亞商MBA學員：安世榮

　　1.0序言：
　　企業組織類似于生命有機體，需要通過“吐故納新”和“去蕪存菁”與外部進行持續的物質與能量的交換，以保持自身的活力，並提高素質。隨著知識經濟的興起，我們正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生産分配使用爲生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代，企業之間的競爭將愈演愈烈，人才將成爲企業中惟一不斷增值的資源。只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業更有向心力和凝聚力，同時，它也是企業提高市場競爭力、成功發展的根本保證。知識經濟時代的到來改寫了人類的曆史，也改變了企業的生存方式和發展模式。智力資本（Intellectual Capital）。知識已經直接或者間接成爲企業獲取競爭優勢非常重要的源泉。能否吸引、激勵和保留高素質的人才，也就成爲決定企業能否成功的關鍵因素。企業必須保證自己有足夠的能力來發現、吸引、培訓、補償和保留一批優秀的人才。知識經濟時代在爲人力資源管理提供發展空間的同時，也對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理要爲企業獲取競爭優勢提供支援，必須達到下面四個目標：
　　1.1戰略性。雖然我們經常在媒體上聽到戰略人力資源管理的概念，很多企業也都希望建立戰略人力資源管理體系。但是國外的調查表明，人力資源從業者在具有戰略意義的人力資源管理活動上只花了不到三分之一的時間，而把大部分時間都花在一些不具有增值性的例行工作上，這種情況在國內表現更爲明顯。知識經濟時代的人力資源管理必須在這方面有大的改進，使人力資源管理更具有戰略性，更好地爲企業發展戰略服務。
　　1.2靈活性。人力資源管理在爲企業提供支援的時候，必須具有很強的靈活性。知識經濟時代的企業必須很快地適應外界環境的變化，包括客戶的需求，競爭對手的變化等。這就要求人力資源管理必須爲企業的這種變化提供支援，包括支援創新和變革的企業文化及氛圍，靈活的組織架構，能適應變化和滿足變化要求的人員隊伍等。
　　1.3高效性。企業在人力資源和人力資源管理上投入了大量的經費，並且這筆經費有逐年增長的趨勢。然而，目前還很少有企業對人力資源部門的效率和效果進行科學合理的評價，這就使得企業很難評估在人力資源和人力資源管理上的投資回報率。企業必須引進科學合理的方法來對企業在人力資源和人力資源管理上面的投入産出比進行評估，以進一步提高人力資源管理的效率和效果。
　　1.4顧客導向。人力資源管理存在的基礎就是爲員工提供服務。在知識經濟時代，人力資源管理同樣也必須爲員工服務。因此，人力資源管理在制定各項政策，實施各項活動時，必須高度重視自己的客戶──員工，並力爭爲員工提供優質高效的服務。
　　知識經濟時代下的人力資源管理是企業面臨的新問題，需要企業決策者到人力資源管理
　　人員的共同努力，做好人力資源管理轉型的思想和技術准備。
　　2.0企業經營環境發生的重大變化：
　　2.1人力資源管理，自上世紀70年代起，已成爲企業經營、管理和決策的一個重要模式，並隨著社會環境、經濟環境和企業環境的變遷而不斷發展創新。21世紀是以知識爲基礎的新經濟時代，在這個“知識大爆炸”的時代，知識理所當然地成爲最重要的資産及競爭差異因素。知識是企業的戰略資産，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。    在這種大的背景之下，企業環境必然發生重大的改變，適應社會、經濟環境的發展。與此同時，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優勢，就必定要適應企業環境的改變，以發揮最大的功效。那麽，在21世紀，企業環境發生了哪些重大變化呢？
　　主要有：   
　　●員工的轉變——新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“Y時代”或“Z時代”的特征，流動性高、強調個人價值。
　　●組織結構的改變——由傳統的功能型的垂直式組織結構，轉變爲更強調團隊合作的扁平結構。
　　●管理模式的改變——由從上而下的集中式規劃和控制爲主，改變爲強調授權、責任、績效爲主。
　　●工作設計的改變——從分工清楚、專項負責的工作，改變爲比較複雜的、多樣化的工作。
　　●員工訓練的改變——從過去的“訓練”模式，改變爲“學習”、“教育”的模式，強調個人學習能力和責任心，也更注重員工的行爲、價值觀的教育。
　　●績效評估的改變——從目標管理爲主，改變爲更強調效果的管理，個人工作能力、工作態度等也納入績效評估範圍。
　　●薪酬體系的改變——從固定薪金，以職位、年齡爲主要考慮因素，改變爲以績效獎金爲主，強調企業的績效成果和個人的績效貢獻。
　　●升遷的改變——從過去強調績效結果，改變成強調其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷後能否勝任。
　　●中層管理角色的改變——從“督導”的角色改變成“輔導”的角色。
　　●高層管理角色的改變——從“領導”的角色改變成“規劃”的角色。　　　
　　3.0企業存在下列三大人力資源問題：
　　3.1企業中出現的看似簡單的管理問題，其背後往往是非常複雜的人力資源問題，而人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。 文化。再優秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業化也會帶有主觀性，不公平的現象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工願爲大"家"做出適度的個人讓步乃至"犧牲"。文化建設是公司領導層的核心任務。制度。優秀公司並不片面誇大文化的作用，深圳華爲公司這樣理解：提倡學雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。一家公司應通過制度和程序的設計與優化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？"工欲善其事，必先利其器"，好的制度、程序就是管理者的"利器"。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。
　　人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什麽與怎麽做？管理者最緊要的是，用心做做"人"的文章，這裏面就包含著領導藝術成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經常性地擔負不同數量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。 但如果管理者原本是想培養某個關鍵員工，並已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什麽抱怨。 診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應的工作，並與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關鍵所在。當然，公司方面還應著重加強企業文化和人力資源制度建設。3.2企業認清人力資源管理應解決的三個問題。
　　從近一個世紀的企業經營發展過程來看，我們不難發現，企業生産經營經曆了從生産導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代。可以說，在新經濟時代，人力資源導向將成爲企業獲取成功的基本導向。那麽，在企業環境發生重大變化的前提下，如何建立一個積極的人力資源管理模式來引導企業獲取成功呢？
　　企業首先要認清三個亟待去解決的問題。由于長期處于計劃經濟體制下，很多企業沒有真正意義作爲經濟實體參與市場競爭。同時，面對來自國內和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術革新，面對紛繁複雜的市場需求，多數企業在管理上、經營上、觀念上都有應變上的滯後性。
　　3.2.1機制上的問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如，現在盡管是市場經濟，但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。
　　3.2.2理念上的問題。知識更新、社會變遷，企業有些力不從心。我們常常看到企業對有貢獻的員工進行獎勵(有精神的，也有物質的)，其實對有業績的員工采取的獎勵方式的效用遠沒有兌現方式的好。因爲兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作爲員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管(領導)的“研究”。
　　3.2.3認識上的問題。歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業強得多，不論是從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業得了“短視病”，看得較近，缺乏動態的人力資源規劃與開發，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃的一勞永逸的思想，造成靜態觀念與動態市場需求和人才自身發展的需求極不適應。譬如，希望員工有工作經驗是吃其“老本”，挖人才是希望能短時間內爲企業帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的真誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕搶了自己的“飯碗”等認識偏差較爲普遍。很多企業的老總連自己都不知道兩三年後在幹什麽，也不知道某個員工兩三年後在幹什麽，怎麽能讓大家在公司作“長遠打算”呢？到頭來也只能是短期行爲。就拿珠江三角洲來說，到目前爲止，有60%企業人力資源工作還處于行政事務管理階段，兩三百人的企業連人力資源部都沒有，除過行使人力資源招聘功能外，做的都是行政管理工作。70%有的企業把行政和人事工作放在一起，部門設一個行政人事經理管理，天天忙于行政事務工作，人事工作只做一些基礎的檔案管理、考勤管理、員工招聘、合同管理。50%的企業把原來行政人事部或行政部、人事部的牌子更換爲“人力資源部”，但工作內容還是原來的工作內容，真是換湯不換藥。只有10%的企業的人力資源部的功能發揮微小，但很少在人力資源開發方面投資，企業工資率占據人力成本的80-90，連新員工培訓都舍不得投資，新員工報到就派去車間上班，難怪安全事故層出不窮。可能人力資源方面做的比較出色可能只5%-10%。因此，企業內的真正民主應從人性方面考慮，營造員工創業、創造價值的氛圍是企業對人力資源管理工作的一個突破口。
　　4.0現代企業人力資源管理的具體任務：
　　源于傳統人事管理，而又超越傳統人事管理的現代人力資源管理，主要應包括哪些具體內容和工作任務呢？
　　人力資源管理關心的是“人的問題”， 其核心是認識人性、尊重人性，強調現代人力資源管理“以人爲本”。在一個組織中，圍繞人，主要關心人本身、人與人的關系、人與工作的關系、人與環境的關系、人與組織的關系等。 目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。一般說來，現代人力資源管理主要包括以下十大系統和八大機制：
　　人力資源管理十大系統
　　※人力資源的戰略規劃、決策系統；  
　　※人力資源的成本核算與管理系統；  
　　 ※人力資源的招聘、選拔與錄用系統；  
　　※人力資源的教育培訓系統；  
　　 ※人力資源的工作績效考評系統；  
　　※人力資源的薪酬福利管理與激勵系統；  
　　※人力資源的保障系統；  
　　※人力資源的職業發展設計系統；  
　　※人力資源管理的政策、法規系統；  
　　※人力資源管理的診斷系統。
　　人力資源管理八大系統
　　※用人機制；
　　※責任機制；
　　※牽引機制；
　　※約束機制；
　　※激勵機制；
　　※競爭淘汰機制；
　　※獎懲機制；
　　※退出機制。
　　爲了科學、有效地實施現代人力資源管理各大系統的職能，對于從事人力資源管理工作的人員有必要掌握三方面的知識：
　　（1）關于人的心理、行爲及其本性的一些認識；
　　（2）心理、行爲測評及其分析技術，即測什麽、怎麽測、效果如何等；
　　（3）職務分析技術，即了解工作內容、責任者、工作崗位、工作時間、怎麽操作、爲什麽做等方面的技術。這是從事人力資源管理工作的前提和基礎。5.0如何建立積極的人力資源管理模式
　　人力資源管理是企業經營發展的一個主要建築砌塊。在企業中，人力資源管理部門與其他部門相比應處于中心的地位，像一個機器的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源管理部門的工作，它應該是每個部門經理工作的組成部分。已有不少大中型企業在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監職務，並在其他部門設立人力資源崗位。也就是說，許多企業經營實戰的成功都依賴于細致的人力資源管理。這一事實已經得到了一批研究結果的支持。研究表明，如何將人力資源管理與企業戰略、企業文化、組織緊密結合如圖所示。
　　5.1按市場要求建立動態的人力資源管理模式。
　　人力資源的開發與管理是一項技術性很強的管理工作，它的管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行爲學、教育學、系統工程學、信息管理學等多方面的知識。信息時代的來臨，知識的發展、更新是快速的、絕非靜態的，因而注定人力資源管理模式的發展也要是動態的，發展變化著的。目前的人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系。因此，我認爲，企業應該建立一個多關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。這一點很重要。
　　5.2變多元化爲一元化的人力資源管理模式
　　人力資源的多元化使得員工具有廣泛領域的知識和技術爲企業所用，他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以做出更優的決策。面對員工多元化的價值觀和需求，企業應當建立新的人力資源管理模式，將多元的價值觀轉變爲一個大多數員工認同的共現價值觀，即企業的核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保證組織成員一致的努力方向。要實現這一轉變，企業可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在求同存異的基礎上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織確認一個多數員工認同的價值觀，達到把多元轉爲一元的目的。
　　5.3企業成爲“學、教、練”相結合的學習型組織　　要實現企業人力資本的不斷增值就要構建學習型組織。現在很多企業都在搞“學習型組織”，但“學習型組織”只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又不是完整的。試想，只有學習，學什麽？如何學？學了怎麽辦？因此，筆者認爲的學習型組織是一個“學、教、練”相結合的組織，這樣才能構成系統循環。企業內的每個員工都在學習，其合成並不等于是學習型組織，他們中的很多人學習可能就是爲了離開公司。員工的學習從短、中、長期都要圍繞著公司共同發展的目標，教與練也同樣要圍繞著這一目標，企業組織才是健康的。在學習型組織中，大家得不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。企業要根據企業的發展戰略，制定出切實可行的培訓開發規劃，推動企業知識技能的資本化。
　　5.4在管理創新中開發人力資源　　在學習的同時，當今企業必須用全新的視野來改善和提高人力資源管理水平。在21世紀經濟全球化的背景下，企業人力資源管理者的職責已逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略人力資源管理工作。隨著技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位也越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成爲21世紀人力資源開發管理的核心目標之一，員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發展自我的機會和條件，而且還要得到職業安全保障。企業最終將意識到員工需要的不是工作，而是職業。要改變傳統的企業人力資源管理工作中作業性的內容，如考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性工作。更加重視戰略性項目包括人力資源政策的制定、完善，員工的教育、培訓、組織發展規劃和爲業務發展開發提供人才支持等等。
　　5.5構建從職位到勝任特征到知識的逐層演進的人力資源管理提升體系。
　　經濟危機影響企業的利潤和生存，而職位將影響企業人力資源管理機制的健康狀況。在現階段，無論采用哪種管理體系，職位都是人力資源管理的基石。沒有科學、規範、完整的職位體系梳理，就不可能構建適合企業特征的人力資源管理平台。在職位體系完善的基礎上，再根據職位特性引入能力管理，建立關鍵崗位的勝任特征模型。在職位管理和能力管理趨于規範的基礎上，再根據企業需要建立知識共享平台，構建企業人力資源知本化管理體系。正是基于上述思考，本文擬從人力資源管理角度，談談在經濟危機的影響下，企業如何實現人力資源管理創新，爲企業搭建具有前瞻性的人力資源管理平台，並爲企業可持續性發展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。很多企業管理者對職務分析的認識還停留在比較膚淺的層面上，認爲職務分析無非就是寫一份崗位說明書。而實際上，崗位說明書只是成果的展現，更關鍵的內容在于崗位職責的梳理和崗位任職資格的定義。而崗位職責必需和崗位産出密切相關，所以需要從業務流程和管理流程入手。同時，一份完好的崗位說明書，需要能對崗位進行准確定位，通過關鍵業績領域的挖掘梳理出關鍵業績指標，爲崗位産出的價值衡量提供最重要的依據。這段時間我們先後爲數家企業提供人力資源咨詢服務，他們都有現成的崗位說明書，但在咨詢過程中無一例外都是從職位入手。可見，企業現有的職務分析尚不能支撐人力資源新模式的構建，需要從業務發展、管理模式特性、未來適應性等角度重新進行評估。
　　5.6企業管理精細化，人力資源管理度量化成爲企業越來越迫切和現實的需求。
　　在我們爲客戶提供咨詢的過程中，企業最大的管理困惑就是工作量化問題。如何科學評估員工的産出和人力資源部自身的工作效率，成爲人力資源從業者操作層面最大的管理訴求。而人力資源管理度量化，可以有效地幫助企業解決這一管理難題。　　所謂人力資源度量化，就是從工作中抽取關鍵指標並建立數學分析模型，從數量化的角度對工作進行分析和評估。比如工作方面的利潤完成率、客戶投訴次數、廢品率等，內部管控上的員工滿意度、能力測評等，人力資源管理方面的培訓次數、培訓效益、招聘成本、薪資成本、員工結構分析等。人力資源度量化要求每項工作都能抓住最核心的指標，並設計可操性強、准確率高的數學分析模型，通過客觀的數學分析對工作進行全方位的評估。當然，人力資源度量化未必能涵蓋工作和人員的所有方面，某些指標如果實在無法找到合適的數學分析模型，或者如果采用度量化會加大不必要的管理成本時，可以考慮采用德爾菲法或者其它工具。比如我們在給某家公司提供咨詢時，客戶要求對中層幹部的部門管理水平進行評估。我們設計了部門關鍵員工流失率和部門工作效率兩個指標，而部門工作效率就沒有建立數學模型，而是由主管上級根據日常工作表現進行評估。5.7權力驅動型轉變以員工爲客戶的價值驅動型人力資源管理。
　　傳統管理模式下的人力資源管理，是基于權力驅動的管理模式，通過組織架構內的權力分配實現管理職能。這種管理模式比較剛性，將人力資源管理推到員工的對立面，讓員工感覺是在被動的狀態下服從和遵守。而客戶價值驅動型管理模式，將員工看成人力資源管理的客戶，人力資源管理職責就是爲員工提供相應的人力資源産品和服務。　　在客戶價值驅動型的管理模式下，人力資源管理將通過有效溝通更加關注員工需求，讓自己提供的培訓、招聘、績效等産品和服務更加貼近員工的實際需要，真正構建以員工爲導向的人力資源管理體系。企業要實現客戶價值驅動型人力資源管理模式，需要建立包含價值創造、價值評估、價值分配三個關鍵環節的人力資源價值管理體系。在該體系範圍內，不僅關注人力資源産品和服務爲員工創造的價值，也關注員工爲企業創造的價值，並通過績效管理、獎懲管理等工具對價值進行確認和衡量，通過薪資管理、激勵管理等工具對員工創造的價值給予相應的回報。
　　5.8構建人力資源知本化管理體系，實現內外部知識共享，讓企業知識在組織內發揮最大的效用。在人力資源知本化管理體系建設中，員工是創造知識的主體，組織是積澱知識的母體，流程是傳遞知識的載體。員工知識和能力的差異化，導致他們在爲企業服務的過程中，可以創造各自專業領域豐富的知識和經驗。人力資源管理者需要將這些知識和經驗進行篩選和積累，並提供給有需要的員工更好完成業務工作，在幫助員工業績最大化的同時，也能讓組織效益最大化。人力資源知本化管理的核心並不在于知識的積累，而在于通過借鑒實現知識的再創造，並由此來構建學習型組織，使企業永遠保持鮮活的創造力。要想成爲一個基業長青的公司，企業就必需構建知識的共享平台，讓員工在分享的同時進行再創造，從而彙聚成企業知識的海洋。也只有這樣，企業的管理提升和業務拓展才能獲得更加堅實的基礎。
　　5.9建立不僅適合企業管理現狀，還能滿足未來管理提升的人力資源信息系統，幫助人力資源管理者爲員工提供更加優質的服務。
　　人力資源信息系統從基礎階段發展到目前的管控階段，解決重心還在于業務流程的自動化處理和協同化操作。要應對未來的管理提升，就需要在軟件定位上更進一步，從“效能訴求”提升到“管理訴求”。通過人力資源信息系統建設，在企業戰略指導下構建多樣化的人力資源管理模型，比如前文提到的人力資源度量化管理體系、人力資源知本化管理體系等。從管控階段提升到革新階段，建議企業通過咨詢引入對現有管理模式進行重構，並將信息系統作爲全新管理模式落地的輔助工具。也只有這樣，人力資源信息系統才能真正煥發管理的光芒。
　　5.10現代人力資源管理模式（如圖）　　　
　　人力資源管理模式發生質的變化。由職能式（權力）人力資源模式將向功能式的人力資源管理模式轉變。原來學者專家將人力資源管理系統分成六大模塊、七大模塊等，把人力資源管理系統弄得支離破碎，人力資源各子系統獨立運行，各自爲政。造成人力資源整體運行效率低下。所以我們將人力資源系統整合，不再按照模塊劃分，而是按功能分成四個部分：
　　※人力資源戰略；
　　※人力資源咨詢；
　　※人力資源信息化；
　　※人力資源事務。
　　5.10.1人力資源戰略主要解決公司的人力資源戰略設計問題，保證人力資源管理更有效地服務于公司戰略，這部分是公司資源管理的核心和出發點；
　　5.10.2人力資源咨詢幫助公司設計有效的人力資源管理模式，解決人力資源問題；
　　5.10.3人力資源信息化幫助公司實現基本的人力資源功能，並采集、記錄人力資源信息、核算人力資源成本，爲人力資源管理提供實際數據；
　　5.10.4人力資源事務則更多地強調人力資源服務功能。
　　人力資源經理發展四個方面。如圖
　　案例：華爲人力資源管理模式
　　行政與業務分離，懂業務的HR。設立人力資源委員會。
　　華爲人力資源委員會實行委員制。委員制共分爲五級
　　公司層面由總裁、副總裁組成；
　　二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成；
　　如此往下分，直到由事業部主任、副主任和業務經理組成的五級委員會。
　　華爲人力資源部門分爲多個層面，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的幹部部。人力資源管理總部和各系統幹部部的關系是“行政與業務關系分離”。
　　人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務”“二把手管幹部”。
　　華爲人力資源部包括：
　　※招聘配置部；
　　※薪酬考核部；
　　※任職資格管理部；
　　※員工培訓部；
　　還有榮譽部和人事處等。
　　6.0人力資源部的運作原理（如圖）
　　6.1人力資源年度計劃　　
　　6.2企業人力資源整體解決方案
　　總而言之，21世紀是信息瞬息萬變的知識經濟時代，人才是企業中惟一能夠不斷增值的資源。在激烈的市場競爭中，社會環境和經濟環境已發生了巨大的改變，人才成爲企業中惟一不斷增值的資本，傳統的人力資源管理模式已不能適應現代企業發展的需要。企業如果要想在激烈的競爭中占優、取勝，就必須牢牢抓住“人才”這個決定因素不放，在“人才”上面大做文章，加大力度創新人力資源管理模式，建立一個與時俱進的、多學科融合的、動態的、適應市場需求的以及一元化的人力資源管理模式。經濟危機只是在企業發展過程中邂逅的一場暴雨。它督促著我們建立起完善的企業管理模式和人力資源管理平台，在經濟低迷期夯實企業管理基礎，那麽，當風雨過後，一定能比別人更早迎來絢麗的彩虹。

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