亞商MBA學員：程守宇 
 

　　在經濟全球化的大背景下，參與全球競爭已經是中國企業面臨的必然選擇。企業要生存和發展，就不僅要與國內的企業競爭，還必須進入國際市場，與全球的優秀企業競爭。

　　目前我國十二五計劃的號角已經吹響，爲了適應國際國內新的趨勢新的形勢，我們企業管理也必須緊跟時代的步伐，否則將會在市場經濟的浪潮中敗下陣來。

　　其實國內企業不缺硬件，缺的是軟件，我們應該更廣泛地與國際“軟件”接軌。站在全球化這樣一個相同的平台上面，企業所要比較的不僅是産品本身的品質、 所提供的服務，更重要的是企業的管理技巧和方法。因爲不管是有形的還是無形的商品，都是通過公司的管理，也就是它的計劃、組織、協調、控制來進行生産運營 的。如果我們的管理水平不夠高，就會導致我們員工的工作也不夠好，連帶我們的産品和服務，不管是有形的還是無形的，也不夠好。

　　發生在2010年震驚中外的世界500強富士康“跳樓”事件，無疑是給我們敲響管理方式無法適應新時代的警鍾，相關專家都毫不客氣地指出了目前中國企業管理的落後和弊端。

　　由于我們經曆了從計劃經濟向市場經濟的轉型，我們的管理者在很大程度上還習慣于權力由上而下的這一制度，習慣于根據上面的命令照章辦事，已有的一些管理思想 和管理方法已經不能適應企業發展，管理技能也有待于進一步提升。因此，將我們的管理思維、方法、技巧與國際進行接軌，適應市場競爭和企業的發展變化，是我 們管理者需要盡快解決的問題。
 　　一． 樹立員工參與機制、關注我們的下屬

　　（一）打破管理階層主導的誤區    

　　在以前傳統甚至現在仍占據主導地位的觀念裏，所謂管理就是“管理階層主導”“我是老板，必須聽我的”，也就是什麽事情都是領導說了算，什麽都要等領導拍板。在企業裏，有些人沒有權力，也沒有能力去決定一件事情；有些人雖然可以對事情提供意見，但是沒有權力最終拍板；有些人雖然不是一個可以拍板的人，但是他影響那些可以拍板的人。最後，只要拍板的人出來，問題才能最終得到解決。

　　因此，權力總是抓在少數人的手上，由那些少數人拍板之後，事情才可以啓動。

　　這種，員工和顧客站在底下，管理者高高在上，發號施令，呼風喚雨，這就是我們經常見到的傳統觀念裏“管理階層主導”的體現。

　　顯然這種管理方式已無法適應新時代的管理要求，管理要提升，這種觀念誤區就必須打破。

　　1. 管理不是大包大辦，更不是一手遮天

　　我們經常看到或聽到很多管理人員抱怨自己太忙：忙著開會、處理異常、交際應酬、忙著計劃、協調、控制、指揮下屬工作； 一天除了用6小時睡覺外，其余的18個小時，每1小時工作60分鍾，每1分鍾毫不浪費地工作60秒，幾乎花費了18個小時內的每1秒鍾都在爲公司做事，甚 至還希望一天有48個小時可以利用；不僅自己自己這樣做，還要求員工也要跟著效仿，隨時隨地思考，以便把工作做得更好。在這些“勤勞敬業”管理人員看來， 他們自己獨有的強勢能力和忙得昏天暗地才是盡職盡責的表現。

這使我們想起了一個不倒翁理論：一個物體的重心越低，它的穩定性就越高，並且高出重心部分的空的成分就越大。

　　它給我們的一個什麽啓示呢？就是說管理者要學會放權，學會權力的下放，不要大包大辦，更不要親力親爲。

　　管理者的主要工作是什麽？找到正確的方法，找到正確的人去實施。

　　作爲管理者就應該盡早可能地授權，把不該妳做的事情，把妳沒有時間去做的事情，把別人能比妳做的更好的事情，把不能充分發揮妳能力的事情，果斷地托付給妳下 屬去做。只有這樣，妳才能不被“瑣碎的事情”所糾纏，而有更充足的時間去思考和處理“重要的事情”。也給于下屬獨立思考的空間，有利于下屬的成長。

日本企業爲什麽能夠在管理上做到很好的收發自如，就是他們管理的模式是金子塔式的管理結構，有很強大的幕僚基礎，不是管理者的樣樣通。

　　中國古代的諸葛亮就是一個典型的親力親爲，事無據細均要親自處理的人，“鞠躬盡瘁，死而後已“結果自己過早的逝世，而其後繼無人，導致蜀國最早的滅亡。

成功的管理者不是整天忙得團團轉的人，而是一切盡在掌握之中但又悠然自得的人。

　　在<< 戴爾戰略>>一書中，戴爾寫到：“1933年年末，我已無法一手掌控全公司了。許多大客戶需要我花時間相處；許多管理會議我想參加；我也想多 作演講，與大家分享；我還想多和員工接觸，來了解他們所面對的挑戰和困難，並能適時提供我的看法和幫助，以求公司所有部門的進步和成長；我也希望自己能成 長發展，維持均衡的生活，與我剛成立而快速成長的小家庭共享天倫之樂。我學到許多寶貴的經驗，其中一項就是授權。”“任何一家公司想要成功，關鍵在于高層 人員能否分享權力；高層管理人員必須把重點放在整個組織的發展上，而非個人權力的擴張。”

　　因此，一個成功的管理者應當會最大限度地利用其下屬的能力。管理者權力運營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權力，且職位越高越應如此；權力運營主要是通過授權、用人、培養下屬和參與式管理等方式實現的。

　　領導是帶領下屬實現目標的人，是最大限度挖掘和調動下屬積極的人；管理是讓別人幹活的藝術。授權不僅是提高工作效率和效能的重要途徑，也是對下屬信任和支持的體現，還是是個人和團隊快樂成長的秘訣。

　　2.管理者要果斷而不要專斷

　　現在很多企業的管理者，總是認爲樹立自己的威信，要展現自己的卓越領導力，就要凡是自己拍板，絕對控制。這就是專斷，看起來好象果斷，其實決策的破綻很多， 極其容易産生不良後果。原因在于一個人的思維，必然受到自身學識、閱曆、經驗以及情感、環境等因素制約，對問題的看法或做出的決策難免失之偏頗。盲目拍 板，個人專斷，一旦出了問題，輕則沒有人同情，沒有人解圍，全靠自己收拾爛攤子，重則給企業帶來巨大損失。

　　有的時候，專斷恰恰違背了果斷原則，正是因爲凡事都要親力親爲，凡事都要拍板，而公司裏的大小事務又頗多，管理人員又忙，所以很多事情積累得多了，管理者在 思考問題、處理事情時，就會狐疑不決，畏首畏尾，不僅消耗精力，影響自己在他人心中的信譽，更嚴重的是決策和執行的速度減慢了，很可能會錯過良機，贻誤大 事。

因 此，管理人員要做到“果斷卻不專斷”，是說管理者既要有主見，又要集思廣益，善于決斷。遇到和棘手問題時尤其要注意及時決斷。有事和大家商量，發揚民主， 要讓大家暢所欲言，各抒己見，然後進行集中歸納、修正整理，最後由主要領導拍板，這才是果斷決策的正確方法。當然，作爲一名領導，決策一定要講求效率，如 果今天也商量，明天也碰頭，後天還琢磨，那也是會誤事的。該決斷的事情必須果斷決策，要能拿得起，放得下去。

　　但是，也要明白，群體是不做決策的，僅僅是參與，最終決策的還是集中的，不能一味的民主，不然決策的效果是不好的。

　　（二）注重員工參與，領導監督輔導

　　1.站在第一線面對客戶的永遠是員工

　　如今在新的觀念裏，有種新的理念強調的是“員工參與”，即大部分的工作都是員工在做，大部分的服務都是員工在提供，大部分的産品都是員工在制造，大部分的問題也是員工自己在解決。

　　因此，我們的客戶直接面對的是我們一直處于第一線的普通員工，公司或企業發展的基礎也是這些普通員工，公司運轉主要是靠員工參與而不是讓領導著餓“一手遮天”。

一個公司應該要先關心員工，員工才會關心顧客，顧客才會對公司忠誠。我們都希望有回頭客，有沒有想過顧客要回頭，是因爲我們的忠誠；顧客會回頭，是因爲有員工關心他；而員工會關心他，是因爲公司在意這個員工。

　　這就是所謂的“員工最重要”！因爲員工是企業最好的廣告。顧客之所以相信妳的産品，是因爲他首先相信公司的員工的工作態度和服務精神，這就是我們常常說的“賣産品不如賣自己”

　　顧客第一！員工真誠面對顧客，管理人員支持員工，這才是一種正確的順序。

　　舉個最典型的例子，在中國很多大城市裏，都有麥當勞和肯德基。我們去麥當勞也好，去肯德基也好，其實我們根本不太注意誰是店長，也沒有幾個人關心他們的主管是誰，我們所在意的就是直接爲我們提供服務的普通員工。

　　這些外資開設的快餐店裏都是我們中國員工，他們跟我們中國本土的餐廳的員工有什麽不同？但我們就是感覺不同---就是這些提供有形或無形服務的員工，其服務態度、服務水平、個人素養等是深受這些外資企業文化影響的，是代表了整個公司的形象和特色的。反過來說，企業內在的特質都是通過普通員工體現出來的，這就是我們常常強調的“對客戶來講員工更重要，對公司來講員工比主管重要”的道理。

　　但是，我們在實際的管理活動中經常忽視這一點，更多的是在關注高層領導者的名字。眼睛全部往上看，在很多人心中，領導是自己升遷的關鍵，所以就造成現在很奇怪的辦公室政治，嚴重影響員工的就積極性，導致整體效率低下。

顧客是我們的上帝，員工面對的是顧客，管理人員就應支持員工，所以我們這些做管理的，其實應該大力支持我們的員工，讓我們的員工去正確的面對我們的顧客。

　　2.管理人員必須真誠地關注妳的員工，多傾聽、多交流

　　作爲企業的管理人員，妳一天當中，大部分的時間耗費在哪裏？管理專家們曾經做過這樣一個調查，結果發現全世界的企業領導，花時間最多的，第一個是開會，第二個是撥打手機、接聽電話，第三個是接見客人或者向上級領導彙報，第四個就是看公文、看電腦，以上這些占用了一天時間的70%。那麽剩下的30%的時間又做些什麽呢？是否有時間跟下屬溝通下？

　　事實上，國內很多企業，管理人員和下屬員工很少溝通或者幾乎不溝通，這樣也是現在很多管理人員無法了解下屬員工的變化，特別是現在的獨生子女80後90後這群新時代的員工的需求的變化，不經常溝通，還是一味采取以往的管理模式已經無法滿足這些員工的管理要求。

　　美國通用電氣的前ceo傑克.韋爾奇曾經說，他每周至少有一半的時間花在通用員工的身上，和他們相處，認識和了解他們，與他們談他們關心的問題，去了解他們的問題和需要。相比之下，我們國內管理人員剩下的30%時間，又拿來做什麽？又有多少是用在下屬員工身上？

　　讓員工替我們照顧好我們的客戶，可是作爲領導的我們，關注和關心過我們的員工嗎？這樣怎麽能保證讓員工能夠心甘情願的照顧好我們的客戶嗎？

　　很多管理大師都曾說過，現在的競爭不是産品和服務，而是人才的競爭。企業競爭的關鍵因素是人，而不是我們的設備、廠房、機器，更不是幾個所謂的精鷹領導，企業競爭就是員工與員工的素質在競爭，就像國家與國家、社會與社會、民族與民族的競爭，根本不是領導人與領導人的競爭，而是全體國民素質之間的競爭，所有社會的人之間的競爭，所有民族的人之間的競爭。

　　既然關注和關心下屬員工這麽重要，那麽如何做到關注和關心員工呢？或者說要關注員工的哪些方面呢？有很多，比如員工是不是喜歡目前的工作啊，員工是否有足夠 的能力和信心做好目前的工作啊，員工是否感到有溝通的障礙啊，員工的工資是否要調整一下啊等等，但是我們必須強調的只有一點，管理人員必須關注員工的價值 觀和態度。

　　3.管理人員必須用心地照顧好妳的員工

　　世界三大快遞之一------美國聯合包裹（ups）的 亞洲區域總裁曾說了一句這樣的話：“我們要照顧好員工，員工就會照顧好顧客，進而照顧好我們的利潤。“這句話反過來講，如果我們希望獲得利潤，那麽前提當 然是先抓住客戶，如果我們希望將客戶都留在我們這裏，那麽前提就是，把我們的員工照顧好，因爲是員工直接面對客戶，是員工在留住客戶，然後客戶就能帶來利 潤。因此，作爲管理者，很重要的就是如何照顧好自己的下屬員工。

　　事實上，我國目前很多公司這點做的很不好，對員工的照顧流于形式，眼中只有那些所謂的明星員工，忽略的基層普通員工，導致管理人員與員工之間管理隔閡，這也是富士康員工跳樓慘劇發生的因素。

　　所以，我們要想我們的管理很好的推動，決策計劃很好的執行，我們就必須多點時間去思考如何照顧好我們的基層員工，掌握他們的需求，解決他們面臨的問題，解除 他們的後顧之憂，增加他們的安全感和歸屬感，這樣就可以讓員工全身心的投入工作之中，貢獻他們的聰明才智，爲我們企業的發展做出貢獻。

　　日本企業爲什麽能夠在管理上做到很好的收發自如，就是他們管理的模式是金子塔式的管理結構，有很強大的幕僚基礎，不是管理者的樣樣通。

　　中國古代的諸葛亮就是一個典型的親力親爲，事無據細均要親自處理的人，“鞠躬盡瘁，死而後已“結果自己過早的逝世，而其後繼無人，導致蜀國最早的滅亡。

　　二． 管理人員實現目標必須量化和細節化

　　任何一個企業在其正常運行中都要設定不同時期的、不同階段的、不同等級的目標，然後集合公司的資源去實現和達成目標。

　　然而任何目標都不會自動實現。很多公司都有自己的目標，但是只是把這些目標挂在牆上，目標挂在牆上是不會自動實現的，只會變成空洞的口號，講久了就可能變成形式主義。

　　實際中，我們經常提出一些遠大的 目標，但是因爲沒有分解，沒有拆開，細化在每一天、每一件事情或者是每一個過程裏面，這個目標顯得總是有點虛。因爲沒有量 化，沒有落實在每一項工作裏面，就不知道對于這個目標，我們每個人應該承擔什麽責任，我們應該的貢獻是什麽。因此更重要的是怎麽具體來實現目標。

　　因此，要實現設定的目標，需要做兩件事情：第一，目標應該量化在每一月（周、日）和每一過程裏；第二，目標要從“細節”中尋求方法。

　　（一）目標量化的含義及如何實現目標量化

　　1.什麽是目標量化

　　衆所周知，任何公司的發展都離不開目標的制定。缺乏目標，公司的發展講沒有辦法進行，公司也將面臨危機。

　　我們知道，不同的層級，不同的部門，不同的職位，均會有不同的目標，不同時期也有不同的目標。

　　比如，企業高層要制定戰略目標，中層更關注戰術的制定和實施，基層則更注重一些具體的工作目標的實現，那麽如何把這些目標落實到日常工作的流程中去呢？如何防止　　這些目標空泛、抽象、表面、虛無呢？必須靠量化。

　　要在每一流程中量化目標，讓每個員工有所以及、遵循、參照，並能産生可以度量的效果。

　　那麽怎樣叫量化呢？

　　量化，就是以時間、貨幣或單位數量來衡量。

　　2.目標量化之時間的換算=時間度量+流程設計

　　我們都知道，在激烈的市場競爭中，時間本身就是一種成本，誰能在更短的時間裏做更多的事情，誰能提高工作效率，誰能在紛繁複雜的環境變化中迅速應對，誰就能占據優勢地位。

　　當今社會強調“時間就是金錢”“時間就是效率”，我們都在時間的壓縮上和競爭對手進行競爭。

　　于是很多公司都有一定的工業工程師(ie)來進行時間的度量和優化設計，目的就是度量出時間的實際，減少浪費時間的地方。

　　因此，我們現在經常強調流程再造，強調做事情前都應該先做一個時間的規劃，就是要想方設法節省時間，減低成本。

　　美國著名的快遞公司美國聯合包裹公司的牆上，有這麽一句很出名的話：我們還可以更快嗎？這就充分表示任何流程都是人設計出來的，然而時間的利用程度卻相差很遠。

　　其實，時間就像海綿裏的水，只要我們肯擠總是可以擠出來的，我們作爲管理者，就要經常思考，怎麽流程再造、縮短不必要的環節，怎麽搶時間、提高效率。

　　企業的ie人才就是通過一些工具結合實際的觀察，收集數據、整理數據從而得出時間使用狀況，推斷流程的合理性和不足，然後制定一定的辦法和措施，優化制程，實現時間的節約或高效使用，流程程序的調整，均能對整體效率的提高和成本的降低起到積極的推動的意義。

　　3.目標量化之貨幣的換算=劃分原則+各項成本單價記錄

　　一個公司在其日常的運營中均會産生成本，我們有時候對成本的概念很籠統和模糊，無論是投資預算還是經營報告，都是很概念性的成本，而沒有對成本很明確很詳細的劃分。

　　那麽這種數據性貨幣形式的成本就是貨幣量化成本。說到成本，我們又可以分爲“劃分”和“單價”兩個部分來討論。

　　a.劃分

　　從財務核算的角度看，一個公司的生産成本可以分爲制造成本和銷管成本。而制造成本又可以劃分兩大類：直接成本和間接成本。其中，直接成本是指直接人工和直接材料，間接成本則是指制造費用。

　　現在，我們會經常聽到很多管理人員抱怨自己公司的生産成本太高，在市場競爭中沒有什麽優勢和吸引力，那麽這些所謂的高成本到底高在哪裏呢？是人工成本貴？還 是原材料太貴？還是其它方面等，如果我們能經過一定的劃分，我們就可以比較清楚地看到“其實成本並沒有過多地花費在原材料和人工上面，而是更多地花費在間 接成本上，例如，公司高薪聘請了一大批間接人員、聘用了很多的解析分析人員、公司的很多高層開著比較昂貴的高級轎車、公司投資蓋了很高的大樓等，可見如果 我們沒有對成本進行這樣的劃分，根本就不知道成本高在哪裏，至于運用什麽方法進行降低成本就更無從說起。

　　另外，我們對成本的劃分還有一種標准：第一個叫做實際成本，就是實際發生的曆史成本；第二個就是直接成本，就是跟産品真正有關的費用；第三個叫做標准成本，即同行做相同的産品需要花多少錢。

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