柳傳誌說企業管理就三句話：“定戰略、搭班子、帶隊伍”。中國的中小企業受外部環境和內因影響，有其獨特規律，如何做強做大，有沒有事業前景，是否通過管理具備強大競爭力，由壹些管理要素所決定，這些要素此消彼長，相互轉換，掌握要素的規律，就可以實現中小企業持續成長，推動企業主成為企業家，成就強企夢想。
 
　　案例：B公司是壹家私營企業，五年前創立，現在在行業內雖小有名氣，但隨著生產和銷售的不斷擴大，B公司面臨著如何提升管理水平以適應企業發展的問題。
 
　　B公司存在的問題。
 
　　1、企業融資困難，資金回籠遲緩，規模擴大受限；企業人工不足，各部門分工不明確，員工不明確自己的職責。各部門交叉嚴重，沒有專業性。
 
　　2、缺乏企業的戰略規劃，缺乏對企業的整體定位，企業發展有大目標，但無具體實施的計劃。企業的硬件設施不完善，不適合企業進行高級管理。
 
　　3、企業未設專門的質量檢測系統，使公司很難對原材料，半成品，成品的進行有效的控制；未設立采購部，沒有存貨系統，對庫存不能合理調度，出現存貨過多，影響資金周轉。臨時缺貨導致怠工；原材料進價過高，影響產品成本。
 
　　4、操作不規範性，企業主的意誌影響大，企業行為的隨機性大，缺乏文化氛圍，缺乏企業文化，缺乏人才激勵機制。
 
　　分析：中國的中小企業已成為拉動經濟發展的中堅力量。在目前的大環境下，中國的中小企業同時面臨著機遇和挑戰。生產過剩和需求不足同時並存，更多機制靈活的民企不斷湧現。而目標是壹切工作的基礎，也是管理的基礎，實踐證明，任何不是針對目標的努力都是沒有絲毫意義的。管理必須要根據既定的目標和要素來設計並組織開展相關的活動，時刻關註既定的計劃，適時作出調整，只有這樣才能把工作做的有條不紊，在面對挑戰時可以輕松應對，更重要的是能順利的實現自己或者團隊的目標。
 
　　所以，管理者必須時刻關註著自己與團隊的目標和決定管理的壹些要素，盡可能的把精力全用在“刀刃”上，這樣才會對企業的長遠發展有利，對周邊環境和社會發展有利。
 

　　管好“四種”有效力量

 
　　中小企業發展過程中，“企業家影響力”作為四種力量的第壹種有效力量，要有先行性、前瞻性，尤其重要。其中老板個人的魄力、特質滲透到企業決策的各個環節中，推動和影響到企業的發展，所以企業家的領導影響力是首要因素，是企業成長過程中非常關鍵力量。在企業家帶領下，壹個組織要運轉起來，推動全員參與，還要凝聚“鐵三角”般三種有效力量，即商業模式構建力、定位營銷力、組織運營力三種力量。
 
　　而商業模式構建能力，也就是企業的生意經，如何順應市場實現顧客價值，如何借力打力，如何整合資源四兩撥千斤，中小企業以靈活致勝，在瞬息萬變的市場找到好的商業模式就能讓壹個企業快速發展，利用最小投入賺取最大利潤。有了良好的商業模式，中小企業必須要解答：作為企業妳的方向去哪？走什麽樣的路線？如何有效的配置資源？這是引領中小企業走向成功的核心。
 
　　有了壹個清晰的方向之後，企業要不斷做大，在做大過程中營銷就起到非常大做用，我們必須思考客戶定位與營銷模式，只有找到如何賣掉得更好的模式中小企業才能做大，定位營銷力是放大企業的力量。
 
　　市場競爭中比的是內功，大部分中小企業在發展中都面臨員工素質不高、創新能力弱、資源不足、開拓市場手段欠缺等問題，能在發展過程中不斷解決組織運營瓶頸的就具備了持久的競爭力，而組織運營能力，是如何保證戰略能落地，讓內部資源的高效運用，使營銷、生產、品質、研發、人財物運作起來，從而使1+1大於2，這就要建立與企業發展階段匹配的高效組織運營模式，必須要有高效組織運營管理模式，這是中小企業做強的關鍵。
 

　　設置“防火墻”管好中層

 
　　中小企業中，剛開公司的小老板基本是沒管理者感覺的，想管人卻不曉得怎麽管，看到員工有什麽問題總是很少說，期望他們自己看暗示覺悟。這樣下去員工自由散漫，連老板都不怕了，這時候老板急了，開始訓人了，這下新的問題又出來了，老板壹管人，就直接面向員工的問題，沒有退路了。中小企業的老板和高管如何體現出管理水平呢？要麽有超強個人魅力，讓員工服服帖帖，要麽就把員工所有不滿和矛盾都集中對準妳這個新手老板，真遇到壹個楞頭青員工當面理論是非曲直，做老板的肯定從郁悶到暴怒，近而是炒員工維護自己的權威了。
 
　　實際上，許多中小企業的老板或高管，其管理能力體現的辦法很簡單，那就設置好“防火墻”管理要中層，不要直接面向員工，哪怕公司只有5個人，也要搞個中層經理，壹般的事情請他去處理，老板不要管普通員工，去管好妳的中層，然後妳的中層自然會去管普通員工。不過這中層待遇也必須是中層，不能和底層壹碗水端平，而且他情商要好，知道自己是唱白臉的，領導需要唱紅臉，這戲才能玩下去。
 
　　壹些中小企業，老板或高管已經運用了這層“防火墻”似的分層管理，總經理對底層員工和顏悅色，但會當著員工的面訓斥中層，讓普通員工很爽。但普通員工犯什麽錯誤了，找總經理也不行，他會說按流程處理，請直接領導負責處理。所以，任何時候員工投訴中層，要記得維護中層的威信，把中層罵廢了，就等於員工直接面對板板或高管了。當著員工面訓斥中層，是做戲，不能經常搞，偶為之，讓中層處理員工矛盾，是制度，要按規程處理，不插手。假如中層做得不對，單獨溝通，事後補救，這樣中層的管理能力和意識也就慢慢上來了，有這樣的中層，中小企業的管理水平也會上去。
 

　　自主創新核心要素管理

 
　　由於中小企業資金單薄、抗風險能力差、人才缺乏、技術信息渠道不暢，需要各方面的支持和幫助。企業經營當中無時無刻都有各種風險，有時甚至於壹個合同的賠付，也會帶來企業滅頂之災，企業做大了，經營的各個環節都存在風險，需要有效的控制系統保障企業長治久安，保障應對外部商業環境的變化風險，這就需要提高企業風險控制力，從而實現核心要素的自主創新。
 
　　核心要素創新主要是中小企業利用自身有限的資源集中力量研發出核心技術，並充分整合外部環境中的技術資源，形成新生產技術的創新活動。中小企業的核心創新要求企業具有壹定的研發創新能力，能夠攻克關鍵的技術難題並獲得自主知識產權。
 
　　運用核心創新路徑的中小企業在整合外部資源時可以有多個合作者可供選擇，並有多種可選擇的合作方式。中小企業要重視與高等院校和科研機構的合作，充分利用高校在人才上的優勢幫助企業解決生產中的技術難題、開發新產品、定期提供有價值和有市場前景的研究成果。同時，在創新過程中，同行企業、非同行企業都可以成為企業的合作夥伴。
　　並且，中小企業可以選擇在壹定範圍內招標的方式尋找合作者，這可以保證企業獲得實力最強的合作夥伴。並且費用墊付使企業不會因為研發而出現財務周轉困難。中小企業企業也可采取將部分輔助技術外包給合作者的方式完成創新活動。有效的外包可以使企業提高靈活性，降低風險，減少資本投入，更有效地將資源分配給企業的核心技術研發。
 
　　核心要素創新管理使中小企業集中優勢和資源開發關鍵技術，減輕了企業自主研發所有技術所帶來的壓力；解決了企業由於資源匱乏而限制了其自主創新能力的問題；有效降低企業風險，分散研發風險。近而，使企業能夠獲得持續的技術支持，形成核心競爭能力。
 

　　“社會責任要素”的擔當

 
　　現在，很多企業的公益投入僅僅是壹種防禦性的措施，壹種公關策略，究其根本不過是為了應對來自社會活動家們的批評和壓力。因為他們更需要得到社會的認可，他們承受的社會壓力更大，因此他們必須做出更多的反應。中小企業要保持對社會公益活動的興趣，就必須理解其必要性。如果企業僅僅是為了行善而資助社會公益活動，這種行為從長遠上看是難以為繼的，大把花錢很容易，但如果只是沒有回報的投入的話，就必然會在企業內激起反感和不滿的情緒。壹旦經濟壓力增大，企業利潤出現下降的跡象，企業就會很快放棄參與公益事業。
 
　　但是，隨著人們越來越關註企業的社會角色問題。顧客在購買企業的產品和服務時，對企業的社會行為也越來越關註。調查顯示，那些生命力長久的公司，除了能夠生產出滿足社會需求的產品，使企業業務增長、利潤增加外，還有對社會的壹種責任，使得他們贏得社會的尊敬，這種社會責任是其競爭力很重要的部分。因此，這些來自行業內外的眾多因素迫使中小企業在經營中堅持在經濟、社會與環境等方面要選擇可持續發展的道路，就必須在制定投資決策時，除了追求純粹的經濟利益，要關註社會效益。
 
　　要成為真正具有社會責任感的企業，就必須在制定決策的時候要著眼於增強企業競爭力，將社會事業融入企業的競爭戰略。充分考慮到中小企業對社會和環境的影響，在各個利益相關群體與企業自身對利潤的追求之間求得平衡。這種商業中的全局觀念不再僅僅以產品與利潤作為衡量企業的標準，而是把企業視為社會的夥伴與重要組成部分。
 

　　中小企業的社會責任先要強調內部責任，把企業的社會責任，當作是企業的壹種文化力量。在當今世界，“社會責任”對企業而言，已經不再是單純的道德說教，在企業競爭力的問題上，中小企業的社會責任感不僅對企業本身，而且對當地的社會都會產生深遠的影響。

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