企業在兩權分立中運作，離不開所有者與經營者的“聯姻”，這就涉及到所有者對職業經理人的認識，職業經理人是否忠貞不二也時時面臨著考驗。那麽職業經理人到底是“鴛鴦”還是“犀鳥”呢，對這個問題的回答關系到職業經理人的“成功相”。

職業化的“鴛鴦”

按照傳統觀念，所有者需要經理人忠貞不二，而職業經理人市場化的現實，決定了經理人的命運就是“走婚”。職業經理人遭遇到這種尷尬境地，畢竟可以做稱職的“鴛鴦”；而在所有者那裏，如果按照“犀鳥”的標準要求職業經理人，那就是在亂點“鴛鴦”譜了，所以，有必要弄清“鴛鴦”與“犀鳥”的特點。
　　在國人的眼中，鴛鴦是壹種愛情鳥。它們成雙成對，形影不離。這本來沒有錯，問題在於，當人們賦予了鴛鴦感情忠貞的道德內涵後，就與實際有些不符。有位鳥類學家專門對鴛鴦作了壹次“情感試驗”，發現鴛鴦很容易“變節”。鳥類學家從公園裏與野生的群落中各抽取了壹對鴛鴦，將它們拆散後分別置於大小不等的鴛鴦群裏。觀察結果發現，四只鴛鴦並沒有什麽明顯不適，沒有什麽“失戀”後的孤獨感。過了不久，它們就分別和其他鴛鴦打成了壹片。當鳥類學家對它們重新拉郎配時，它們並不拒絕另尋新歡，當天就可以相互耳鬢廝磨。在人類看來，這種變節速度之快不近情理。
　　按照人們的倫|理觀念，夫妻是不能背叛的。符合這種道德訴求的鳥倒是有壹種，那是犀鳥。犀鳥之犀，頗有“心有靈犀”之意，它們對“愛情”可以算得上是生死不逾。犀鳥分布在非洲及亞洲南部，喜歡棲息在密林深處的參天大樹上。每年春季以後，犀鳥們選擇高大樹幹上的洞穴做|愛巢，開始了成雙成對的生活。
　　雌鳥產卵後雙方便開始分工合作，雄鳥從外銜回泥土，雌鳥就從胃裏吐出大量的黏液，把樹洞堵上，僅留下壹個能使雌鳥伸出嘴尖的小洞。雌犀鳥在孵化期間的飲食完全由雄犀鳥來照顧。雄鳥白天四處奔忙尋找食物，為妻、子提供足夠的營養，夜晚還要棲息在洞外樹上站崗放哨，警惕妻兒受到侵害。待幼鳥羽毛豐滿，雌雄鳥才破洞團聚，共同帶領小鳥練飛覓食。壹對犀鳥中如有壹只死去，另壹只絕不會茍且偷生或另尋新歡，而是在憂傷中絕食而亡。
　　鴛鴦與犀鳥對待“婚姻”的態度都是自然形成的，很難說誰比誰更高尚，適者生存。相比較而言，經理人職業化的特點與鴛鴦的習性更接近，是社會分工決定了他們的價值觀念。
　　與企業自己培養的管理者不同，經理人是職業化的“鴛鴦”，首先，他們具有較高的職業素質，有時候對自己有較好的“包裝”，容易得到投資者的好感，而且能夠洞察企業的癥結，能夠與老板“心有靈犀壹點通”，完成“閃婚”。其次，職業經理人的職業道德要求他們在任期內全心身地履行“犀鳥”的職責。但是，快速融入企業並非是他們的必然選擇，“蜜月”過後，經理人並不在意和所有者像鴛鴦那樣形影不離，反有些像雄犀鳥那樣獨來獨往。再次，職業經理人具有壹定的“走婚”自由度。當職業經理人成為稀缺資源的時候，有可能被人“挖墻腳”。
　　上述“情感試驗”表明，野生的鴛鴦“變節”的速率更驚人，頗符合職業經理人跳槽的態度。經理人具有自己的職業空間，也許有助於解決企業高管能進不能出的問題，對所有者來說未必是壞事，因為終身制並不壹定是雙方最好的選擇。
　　錯位的期待
　　所有者與經營者聯姻，實質上是在要求經理人能夠像“犀鳥”那樣對待自己的企業；如果按照傳統文化的慣性，選擇自己印象中像鴛鴦那樣的經理人，往往會大失所望，甚至會產生“聯姻恐懼癥”。這與其說是職業經理人沒有成功相，不如說是出於所有者錯位的期待。
　　理想化的假設使得“佳偶”難覓。所有者要求經理人做終身“犀鳥”情有可原，但是要求經理人德才兼備，而且能夠點石成金，這就過於理想化。
　　現實生活中，像唐駿那樣能夠為企業帶來十多億美元直接收益的畢竟是少數，壹般的企業也付不起天價高薪，那些即使是“天將降大任於斯人”的經理人也經不起這種挑剔。而個別害群之馬經不起利益的誘惑，又使得職業經理人集體蒙羞，難怪像裘麗蓉(四川敦煌集團董事長)這樣歷經17年風雨，身兼公司董事長、總經理，外加16家公司的總經理，依然上演著億萬富豪的管理“獨角戲”。她並非不肯放手用人，而是源於對職業經理人的“變節”的擔心。
　　實用主義加大了“聯姻”後的離心力。資本所有者往往擺脫不了雇傭觀念，將鴛鴦的結合變成買|賣婚姻。花錢雇人的心態使他們恨不能殺雞取卵，將經理人所擁有的技術或者社會資源全部為己所用，同時將風險不對稱地集中於經理人壹方，無論成敗，公司可以在任何時候讓職業經理人離開。
　　放任投機造成“劣幣驅逐良幣”的管理環境。壹個時期以來，只要結果不管過程成了老板用人的壹個原則，這實際上是在放任投機。只要結果不管過程，對經理人表面上的信任帶來的是無盡的壓力，在資源有限的情況下，經理人只能去鉆政策的空子，所有者樂觀其成。顯然，這不僅是在挑戰市場規範，而且向經理人提出了比“犀鳥”更高的標準。這既為經理人對外進行不正當競爭提供了便利，又給他們對內進行不正當管理留下了足夠的空間，導致各種敗德行為的產生。撼動中國職業經理人的道德問題並非是他們先天不足，而是壹定環境下形成的慣性反映，所有者雖然深受其害，自己也是始作俑者。
　　海選的淘汰機制
　　其實，職業經理人無論是“鴛鴦”還是“犀鳥”，作為配偶中的壹方，只能在其中扮演或雄或雌的角色，在合作中才能共生。所有者只能根據經理人作為職業化“鴛鴦”的特點，努力促使他們成為專職的“犀鳥”，糾正自己錯位的期待，形成壹種海選的淘汰機制是必要的。
　　物色合適的經理人要有“海選”的實力，更要有包容之心。經理人作為職業化的“鴛鴦”往往“待價而沽”，這雖然不夠仗義，但是利用這個特點進行海選，可以在更大的範圍內找到自己的“意中人”。摩托諾拉公司在業績下滑，面臨手機業務分拆的困境時，就在全球範圍內海選CEO，這雖然不能保證它壹定能夠迅速走出困境，但是至少能夠避免“壹將無能累死千軍”的新問題產生。
　　海選的過程其實是個不斷淘汰的過程，可以讓參選人的優勢“自然”的顯示出來，這要比先入為主效果要好得多。當然，這需要企業有足夠的實力，所從事的事業有足夠的吸引力，更需要所有者具有包容之心，能夠不拘壹格接納人才，既不能“壹遭被蛇咬十年怕井繩”，也不能借此炒作，不想也不敢真正“以身相托”。
　　使用職業經理人要有相應的制度準備，減少其“變節”空間。使用職業經理人並不是高薪誠聘就能解決所有問題的，它需要在企業內部做好制度上的準備。在沒有制度保障的情況下，使用職業經理人就會面臨壹些難以預見的風險。
　　企業誠聘職業經理人壹般不會放在那裏做花瓶，但是容易走到另壹個極端：以為自己可以坐享其成，放手讓經理人去幹，董事會也忘記了自己的責任，結果可能導致所有者被架空。治理制度跟不上，監事會形同虛設，等到經理人“變節”之後再來指責人家缺乏職業道德，那等於是在給人家設置壹個道德陷阱。道德約束固然可以彌補非正式制度的不足，但是並不能代替正式制度的作用，權責利的正確界定是十分重要的。
　　尋求保值增值的雙贏機制，促進經理人由“鴛鴦”向“犀鳥”轉變。企業肯花大價錢聘用職業經理人，當然是為了創造效益。但是效益有短期與長期的區別，短期效益不佳當然可以作為淘汰經理人的理由，但是對經理人實施激勵與長期效益掛鉤才更為恰當。
　　企業在追求短期與長期效益時不能只考慮單方面保值增值的均衡，也要兼顧經理人的“身價”提升。理想的做法是促進經理人由“鴛鴦”向“犀鳥”轉變，使他們能夠隨著企業的成長而成長，從壹而終，不必再試圖“走婚”。國際上許多著名的CEO，有不少都是從“職業化”中走出來後，最終獻身壹個企業，直至光榮退休，享有終生榮譽。

　　理想的結果是：從企業方面來說，能夠將職業經理人的成功經驗進行文化傳承，不至於當“大廚師”壹走就把什麽都帶走了：從經理人方面來說，能夠得到與業績相當的“嫁妝”，在“轉會”中實現自己職業生涯的蹦極跳。

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