自1961年擁有第一家上百間客房的旅館至今，四季酒店集團服務至上的經營曆程，迄今爲止，創始人伊薩多·夏普(Isadore Sharp)基于質量追求定下的服務 “黃金法則”——待人如己，50多年裏已然沈澱爲其文化基因，同時鍛造出一套自上而下的管理機制，保證其落地和見效。此外，無論是進行開疆辟土國際化，還是遭遇無法預料的挫折危機，四季酒店都藉此扮演了業界的“奢華”標准引領者角色，並且不斷推陳出新，讓上述商業領域的兩種常見情形，在其行業內外同時上演。

　　開篇>>>

　　索骥戰略

　　三個十年，

　　兩次轉型

　　從建築運營商

　　到高端酒店管理型公司

　　1961年，當我在建造第一座酒店時，我根本不懂酒店業。我唯一的專業經驗就是建造公寓和房屋。我僅僅是一個建築商，而這座酒店則是我要建的另一棟建築。

　　1961年，一家汽車旅館在加拿大多倫多落成，並且很快大獲成功，這便是四季酒店曆史上的酒店“頭胎”。建造它時，年輕的建築師伊薩多·夏普(Isadore Sharp)30歲，算是子承父業，距離從瑞爾森科技學校(現已升格爲大學)建築專業畢業將近10年。距離接管承包商父親馬克思·夏普的馬克思·夏普父子公司，簽訂住宅、公寓樓合同，繪制建築圖紙，然後蓋出實實在在的房子，也差不多同樣時長。這期間，夏普積累了大量建築運營商經驗，包括租賃員工、負責銷售以及融資。
　　真正涉足酒店業，要追溯到1955年。與新婚妻子的旅行經曆，以及恰好承接汽車旅館建造項目，讓夏普有了建造汽車旅館的念頭，覺得它不難成功並且利潤可觀。不過，從動念到付諸實踐，又經曆了漫長的過程，因爲要遊說投資人、物色地址和建築師、籌備開業宣傳等等，時間一晃就是五六年。但當第一家以“四季”命名的汽車旅館終于舉辦新鮮的開業典禮，它以出乎意料的速度收獲成功。

　　從未想過有朝一日會大規模進入酒店業的夏普，在此前的近10年裏，建造了衆多樓宇，但1961~1970年約10 年時間裏，馬克思·夏普父子公司一共才開張3家酒店。相比單純地承接建築項目，建好一幢又一幢房子，開設一家又一家新店是個龐雜的工程，因此也要求更長的運作周期。夏普回憶道：“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在爲建造第二家酒店尋找合適的地點。”

　　首戰告捷予以夏普非凡自信。兩年之後，也就是1963年，命名爲花園酒店的第二家店在多倫多開張。緊接著一個更爲漫長的新店籌備期之後，夏普的第三家酒店落在了倫敦，而且還是一家五星級酒店。它來得頗爲不易，期間包括長達4年的試探、討論、談判，然後是約兩年的建造期，最終開業是在1970年。

　　以倫敦酒店爲起點，優異于人的服務讓其很快打敗了周邊的衆多五星級酒店。這不但是四季酒店集團(簡稱四季)第二個10年的輝煌戰績，也是整個四季曆史上極具標志性的事件——夏普具備了轉型的基礎，從建築運營商轉向酒店運行商。但確切地說，這時候的四季創始人，大多數時候還認爲自己是建築運營商。真正開啓第一次轉型的契機，是在此後約4年溫哥華酒店資金吃緊時。那一階段，四季旗下相繼新添了10家加拿大酒店，同時開啓了美國市場，而1979年華盛頓四季酒店開張——這是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式開啓了四季自主品牌經營之路。

　　到第三個10年，四季品牌開始大展拳腳。在美國十幾座城市都有四季酒店的身影。約在20世紀80年代末期，四季已經不滿足于酒店運營商角色了，它的新目標是轉型爲一家高端酒店管理型公司。如願以償發生在1992年收購麗晶酒店，這促成了四季第二次成功轉型。此後，整個專注于擴張的20世紀90年代，以及21世紀前10年，無論是北美、歐洲、亞洲，還是酒店、度假村、公寓物業(這在當時仍是一個新興概念)，這個定型一直未變。
　　這30年的時間裏，四季將酒店管理服務做到極致並持續保證領先。四季所定義的奢華酒店，建築或物品是其次，金牌服務標准和水准才是所在，它也是四季經驗裏被譽爲高准入門檻的競爭優勢，因爲這要求相應的人群、價值觀、管理機制合力才能實現。如果在四季的質量、服務、文化、品牌這四根支柱之後，再加上一根支柱的話，如同夏普所言，那無疑是極致服務遙遙領先。

　　Part1 >>>

　　極致服務

　　立競爭優勢

　　待人如己，

　　四季“黃金法則”確立

　　“只有一件事妳能控制，就是妳的態度。”——伊薩多·夏普 四季酒店集團創始人

　　夏普堅信，管理只基于一個簡單的目的——取悅顧客。如果爲顧客提供更多的價值，那麽終將會給酒店帶來利潤。夏普決心把公司打造成世界上最頂級的酒店集團，但他的大多數員工並不以爲然。怎麽辦呢?

　　20世紀80年代的前半部分時間，四季酒店幾乎都用在了清除服務提升之路的障礙上，並且，最終與那些認爲夏普“另類”、信條應遵從于公共關系部門的很多主管們，以及那些破壞四季酒店信條的主管們分道揚镳。

　　專注經營最好的酒店

　　著名管理學大師、多倫多大學羅特曼管理學院院長羅傑·馬丁，曾經這麽評價夏普說：“伊西(夏普的昵稱)有這樣一種能力——權衡兩個對立的想法，隨之得出一個合成的點子，這比之前任何一個都要好。”兩次戰略轉型，也是這一評論的注腳，盡管過程一次不比一次輕松。

　　以第一次轉型爲例。早在70年代初期，跨越歐美同時在多倫多、倫敦的經營，讓四季酒店得以比較傳統酒店和最高級酒店的經營差異。兩相比較，夏普認識到自己真正想要做什麽——建造世界最頂級的酒店集團。但真正明確要轉型，是經曆1974年前後溫哥華酒店資金風險之後。當時，四季同時投資喜來登中心、卡爾加裏酒店、溫哥華酒店3家，資金鏈在突遇通貨膨脹後告急。多方權衡，夏普賣掉了喜來登中心的股份，用以解救資金超支的溫哥華酒店。
　　這不但讓夏普意識到運營風險控制的重要，還促使其商業模式轉型。1977年，當成功收購芝加哥的一家麗思-卡爾頓酒店後，四季酒店轉型做酒店運營商的想法明確下來。同時，酒店開發商也開始與他們合作，四季必須考慮自己的競爭力何在。

　　那時候，假日酒店集團已經在美國公路市場上創建了一個帝國。他們先是推出標准間，然後打出了“最慷慨的酒店”廣告，成爲第一家向顧客免費提供嬰兒床、狗窩、飲料和冰塊的酒店。萬豪酒店集團則占領了另一個新市場，在城郊結合區，它填補了汽車旅館和舊市區酒店的空白。

　　夏普相信，四季酒店也能做得一樣好，甚至更好，前提是必須做到與衆不同。“環顧四周，許多豪華酒店都是獨立運營商在經營。他們輕而易舉得到這些酒店，但卻不能與時俱進。而那些大名鼎鼎的競爭對手，都同時經營著一流、二流、三流的各式酒店。這意味著，四季酒店將會成爲美國第一家專注于高端市場的連鎖酒店集團。”

　　兩位四季的早期投資人穆拉伊和埃迪，卻並不認同夏普建造世界級酒店的看法。他們覺得這是夏普妄自尊大：“妳在縮小妳的目標市場。妳要怎麽操作?誰能提供妳需要的那麽多錢?從來沒人願意爲一間酒店客房付這麽多錢。”大多數高管贊同投資人的意見：“沒有其他公司這麽做，看看威斯汀、萬豪以及喜來登酒店。他們將酒店細分爲三星級、四星級以及五星級，看看他們現在經營得多好。”

　　但是夏普決心已下：“我們不再滿足每個群體的需求，我們將專注化，只建設高質量的中等規模酒店，不管建在什麽地方都要被認爲是最好的。”

　　他打定主意賣掉任何不能達到要求的酒店。不久，他就將四季汽車旅館租賃給另外一家運營商，並在幾年後，又把在卡爾加裏以及貝爾維爾的四季酒店出售了，還終止了以色列內坦亞市四季酒店的管理。這是狠心的決策。

　　內坦亞四季酒店建于20世紀60年代後期，主要由夏普的父親，以及一些想爲以色列做點實業的富人朋友們出資所建。這座非常富麗堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父親，爲了在他所熱愛的土地上擁有第二個家，他給出了這樣一個移民情感上的承諾，同時也支持了以色列的旅遊業。
　　這座酒店很成功，每一間公寓都賣掉了。遺憾的是，它的確不符合四季酒店的新標准。

　　對于夏普放棄這座酒店的管理，以及將名字從他最鍾愛的建築項目中除去，父親雖然沒有說什麽，但確實被傷害了。直到多年後，夏普回憶此舉還非常後悔，意識到當時自己應該說“這座特別的酒店不需要達到標准”。

　　服務的“黃金法則”初見

　　那是一個痛苦的教訓，教會這位創始人做決定和判斷時要三思。但這件事並沒有動搖他的信念——建造世界最頂級的酒店集團。這時候的夏普，完全是個有著明確目標的酒店運營商，他相信，自己在倫敦建造了酒店，也能在世界上任何其他地方成爲最優秀的。

　　堅信的力量勝過懷疑，夏普積極推行著別人認爲不可行的想法，這立刻引起又一個新問題——如何落實它們?

　　要知道，夏普決心把公司打造成世界上最頂級的酒店集團，除投資人、管理層的反對之外，他的大多數員工也不以爲然。這都可以理解，因爲當時的四季，海外只有倫敦酒店這一家，即便在加拿大，四季的酒店還沒有統一命名，品牌距離家喻戶曉，也還有很大一段距離。與之對比鮮明的是，那些被夏普誇下海口要打敗的世界級集團，每一家都擁有成百上千的酒店。

　　夏普知道競爭對手會怎麽樣看四季酒店，但這反而讓他感覺良好。因爲在倫敦，被他打敗的酒店都是屹立于世界頂級品牌之林的。他很清楚該怎麽做：如果能夠專注化經營，專門服務于一類酒店顧客，四季酒店肯定會擊敗那些做不到的公司。所以，在與公司主管的一次會議上，當他們問如何操作時，夏普告訴他們：“我們要以質取勝。在競爭戰略上，質量是極重要的。”

　　“但是我們如何控制質量呢?”有人問道。

　　“我們不是去嘗試，”夏普說，“我認爲質量控制是用詞不當。質量並不能通過精密評價體系、檢查體系或質量訓練達到。大多數公司正是由于他們所謂的質量控制而失敗，因爲欠缺考慮顧客是怎樣看的。對顧客們來講，他們只購買那些能夠最大化利用他們金錢的東西。”
　　四季的顧客最重視什麽?夏普的線索，是倫敦四季酒店的成功經驗。“根據我們所有的研究和反饋，倫敦四季能帶給顧客享受、舒適的感覺，能夠提供其他人沒有的娛樂設施。最重要的是，我們爲顧客提供其他任何人都不能提供的優質服務。

　　“但是每家酒店都提供服務。”員工爭辯道，“看看他們的廣告：微笑員工，至誠服務。”

　　“妳是對的，”夏普說，“他們都這麽說，並且也經常這麽做，但依照的是他們自己的標准。我們要以一種不同的方式做，並以此聞名遐迩。”

　　爲此，夏普專門就服務事宜向麥當勞取經。在麥當勞新雇員的訓練基地，夏普待了一天，在那裏看他們的錄像並聽講座。讓他困惑的是，差不多每個月，麥當勞都要變動其電視廣告，但是他們給新員工展示的錄像，卻至少已經有15年的曆史了。

　　這讓夏普突然意識到，一旦妳有一些東西已被人們認定，妳就無需反複提及;意識一旦形成，就牢牢紮根了。四季酒店的服務情形，雖然遠比麥當勞複雜，但也完全可以遵循相同模式。接下來的周會上，夏普對高管們說：“我有一個想法想實施。爲了管理好我們的員工，使他們可以爲顧客提供個性化服務，我們應該像我們期待他們對待顧客那樣對待他們。”

　　以質取勝從服務細節開始

　　主管們誰也沒有嚴肅對待這件事，他們認爲，酒店最主要的目的就是利潤，法規和監管才是控制員工表現的手段。事實上，這也是當時所有商業領域的辦事方式。夏普想做的，會把這種盛行的管理方式顛覆——提倡有奉獻精神的員工優先使用，這在態度、理論以及實踐上，都是一個徹底的轉變。在夏普看來，倫敦酒店已經證明：四季的管理只基于一個簡單目的——取悅顧客。如果爲顧客提供更多的價值，那麽終將會給酒店帶來利潤。

　　面對大家的如此反應，夏普稱：“不是我們所有的酒店經理都能按我說的做，這我一點都不意外。所以，當我到我們各個酒店視察時，我總是重申‘以更好的服務爲目的’，重視任何階層的員工。”最初這段推行期，夏普像個傳道者一般，常常發表激情演講。
　　每家酒店每一天，離不開每一個人

　　堅定專注領域和實現路徑後，在一次全體總經理的會議上，夏普說：“現在，妳們在管理中的挑戰，就是要實現成爲最頂級酒店的目標，這就要妳們到金字塔的最底部，激勵薪酬最少的員工，讓他們自己認識到，他們不再是普通的工作人員，而是代表著公司爲顧客服務，累積我們的顧客群。”

　　在夏普看來，通過法規或者管理來控制質量，都只能使服務機械化。“我們需要員工有能力，並且願意應對任何突發狀況，他們應該是那些能夠及時出現在現場，解決甚至預見問題的人。而這意味著肩負責任的同時擁有權力。”
　　有些管理人員照做了，因爲他們認同並相信夏普的戰略會有收獲。另外一些人則認爲，難度較高的目標會挫傷員工的積極性，對此，夏普從自己的經驗看，認爲情況恰恰相反，因爲員工們通常希望可以不辜負期望。不管是底層人士還是高層人士，人們內心對工作的態度都一樣——盡力做好自己的工作，從而得到滿足感。

　　還是有些總經理和高級管理人員並不認同。他們有的是不想培養那些可能成爲他們的競爭對手、目前職位還較低的員工，有的是仍然視員工爲一項開支。“那只是會計的鬼把戲，”夏普反駁說，“書中可能講到，員工支出占到了費用中的最大塊，但它並沒有指出員工也是收入中最大利潤的創造者。而且，老員工是顧客情況的數據庫，新員工的行爲榜樣，還是系統建設的建議者——總而言之，是我們附加值的最好源泉。如果雇員真的在努力工作，那麽他們就不是支出，而是資産，而且是我們的主要資産。”

　　在視察每座酒店的過程中，夏普與所有的經理會面交談，看他們在培養和激勵員工上做得怎樣。他也與酒店基層部門負責人交談，從而發現有些管理人員還是實行控制手段。由于利益沖突，員工的行爲也一如既往，沒有改觀。

　　夏普感受到自己的想法難以被良好執行。他想要的最理想狀況，是能夠全員動員。這意味著不只是部分經理，而是全部經理都必須成爲行爲榜樣，必須通過經理們的行動來傳達一種理念：要致力于質量以及客戶關系的提升，要把基層員工放在利潤之前。公司上下必須步調一致。

　　雖然所有五星級競爭對手，都只是在某段時間保持著優質服務，而夏普要求，如果不能確保每家酒店的每一天都能提供最上乘的服務，四季酒店就永遠不能建立起世界級的聲譽。爲了競爭，夏普號召公司所有人都必須學習麥當勞創始人雷·克洛克對待漢堡包的態度。因爲在解釋爲什麽麥當勞可以成爲世界競爭者龍頭時，克洛克說：“我們對待漢堡包的態度比其他任何公司都認真。”

　　強制執行

　　四季酒店堅持提升服務，盡管服務質量提升速度緩慢。這樣的情形延續到1980年，情況仍不容樂觀。當一些經理在說“這些就是我們賴以生存的價值觀”時，另外一些人則繼續說“算了吧”。
　　管理者與員工之間的信任，也是夏普心裏的最大症結。他回想起自己還是一名年輕建築商時，曾與工人肩並肩工作，一起在雨中挖渠灌水泥，當他必須離開時，工人們仍會繼續工作，就好像自己還在那裏，他們知道，這是夏普在信任他們的能力。眼前的四季缺乏這個，因此，在整個公司建立信任同樣緊迫而必須。

　　夏普覺得自己已經沒有時間了。優質服務不是一次事件，必須變成全公司的慣例。爲了打造一個不斷提供優質服務的團隊，他無法容忍。夏普的第一步很清楚：在全公司自上而下灌輸一個明確目標，但首先需要成文的價值觀，還有一些能作爲基本准則的東西凝聚人心，可以讓每個員工清楚公司期待他們怎麽做，並以此爲出發點，所有人都能問自己：“這項交易、這個決議、這次行動是否與我們的價值觀契合?”

　　夏普正式督辦落實。每家酒店都有一個計劃委員會，那就是他所要見的人。大約8個人圍著桌子隨意坐下來，夏普發給他們人手一份資料，要求大家討論如何做到關愛下屬，帶著真誠和尊重對待每一個基層員工。與此同時，像個福音傳道者般，夏普每次酒店巡視都不斷地複述、澄清、延伸服務宗旨。他的工作職責，就是讓每一層級的員工關注到一點：員工要取悅顧客。同時，也讓所有經理明確一點：管理者要取悅員工。

　　夏普提出，對待一線員工就像精英團隊中的成員，讓一線員工設立更高目標——零錯誤。這樣做，不是說錯誤可避免，而是錯誤發生後不要互相指責，更重要的，在于鼓勵員工超出自己的職責把工作做更好，比如遇到麻煩時，將埋怨轉化爲新的服務機會，這樣，顧客記得的不是埋怨而是成果，並是向著令顧客百分之百滿意的目標靠近。

　　他宣布，任何人不照此行事的話就將被開除。後來，夏普不得不裁掉一些高層領導——酒店總經理以及辦公室高層。雖然他們中有一些人非常專業，但是公司的價值觀必須淩駕于任何事物之上。年輕一代員工替代了大多數對此有所懷疑的人，而他們都接受了夏普的想法。

　　強制貫徹信念，這是一個痛苦的過程，在夏普看來，這也是自己做出的最爲深遠的決定——對于管理層來說，毀掉信譽最快的方法就是言論上說員工優先，而在實際行爲中卻將他們最後考慮。與其不遵守，還不如不要提出任何價值觀。
　　專注高級酒店品質——明確以服務制勝——爲保證服務貫徹“員工要取悅顧客、管理者要取悅員工”價值觀，這就是四季“黃金法則”誕生的路線。如今，它已濃縮成“待人如己”四個字，作爲四季的價值核心。

　　而基于此建立起來的信任關系，不僅解決了最初的大症結，還慢慢塑造了員工的態度，讓他們慢慢從自我保護、自我關注，轉變爲關注公司整體。現在，每家酒店的每個部門，都會選出一位員工代表。每月或每季度，這些非管理層的員工與總經理會面，總經理們將通報酒店的運營數據，並且告訴他們做得是好還是差。然後，這些代表們會告訴總經理，他的同事們有哪些可以使工作進展得更好的想法，比如避開潛在危機、把握顧客的喜惡、建議系統流程化，它們幾乎涵蓋一切有助于或有礙于工作的內容。總經理會將想法彙總給部門經理，由部門經理給員工布置任務。這樣，員工幾乎不會感到他們在盲目工作，或者經理不關注他們。

　　結語

　　交流是雙向的。酒店總經理們所承擔的責任，不僅僅是去教育員工。在每家酒店，四季都會在全體會議上把季度結果傳達給大家。尤其在生意周期性低迷時期，員工傾向于假設最糟糕的情況，公司會向所有員工通報酒店的運營數據和預期。得益于開放的環境，公司總能澄清那些會引起擔憂的謠言。

　　貫徹核心價值方面，夏普自己也身體力行。在巡視各家酒店時，他花在客戶上的時間與在一線辦公室的一樣多。他對員工的抱怨給予的關注，如同對待顧客的抱怨一樣。在酒店升級的時候，公司首先升級員工的設施。當一項報告顯示倫敦酒店員工對工作環境設施有所不滿時，公司在3個月內就鋪設了新地板，布置了新儲物櫃，安裝了新淋浴設備。

　　黃金法則逐漸成了公司的試金石。在其指導下，一個新型經理機制已經成型：一個溝通機制，而不是命令機制;一個教練機制，而不是警察機制。

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