基於規則的系統：它不是優化工具，但是廣泛應用於控制系統中。基於規則的系統能控制幾百甚至幾千個規則。規則系統與規則之間的相互關係非常複雜。如果系統改變而規則沒有改變，系統不能保證所求出的解最優。基於規則的系統有神經元、ILOG等。
    線性規劃：這種方法最好，是應用最廣泛的優化工具，通常用於資源分配問題中。任何有決策變數、線性目標函數和線性約束條件的問題都屬於線性規劃。
    約束傳播：受約束條件的影響，每一約束都有一定的變數範圍。變數域的減少會引起與約束條件相關的變數數目減少。此法在大網路約束條件時尤其有效。
    遺傳演算法：通過改進已有的解找出最優解。儘管為了得到最優解遺傳演算法要做很多次疊代，然而它求解過程簡單，運行速度很快。此類優化方法特別適合那些約束條件和目標函數比較複雜的問題，如非線性函數。
    以上是只是一些常用優化方法，並未包括所有的優化方法。
供應鏈的不同優化層次
    對規劃過程中的不同程度的優化作了比較分析之後，可以得出，供應鏈有3種優化層次：
•                      戰略層，即高層規劃，週期通常為長期；
•                      戰術層，即中層規劃，週期通常為一季或一月；
•                      經營層，即底層規劃（規劃、再次規劃和實施），週期通常為1周、1天或1班。
供應鏈的四種分析
•                      戰略分析：用於分析獲取資源和其他決策，如新設施的建立，新產品供應鏈的設計；
•                      長期戰術分析：決策公司一年內的整個供應鏈的供應/製造/配送/庫存計畫；
•                      短期戰術分析：包括物流優化、生產計畫優化系統；
•                      經營分析：包括生產規劃優化系統、配送優化系統。
    儘管上面描述了不同的計畫層次，然而它們沒有完全解釋不同決策對其他決策的影響，如戰略決策優化必須假定戰術和經營規劃最優。下面將詳細描述各種不同層次的優化問題。
戰略
    供應鏈管理戰略決策主要根據鏈的網路設計來決定車間、配送中心和供應商的地點、規模和數目，如“每一車間、配送中心和客戶的採購和部署計畫”。戰略決策檢測網路設計，同時也考慮供應鏈中的物流。一般認為，庫存管理是戰術決策，然而，倉庫選址屬於戰略決策。
戰術
    戰術優化是“給定供應鏈結構的供應計畫、物流設施優化”：
•                      供應鏈網路已經有如下實體：供應商、車間、配送中心和運輸路線；
•                      供應計畫基於時間緩衝理念（供應鏈計畫一般是1月或1周）；
•                      供應計畫集成考慮車間生產計畫和產品原料計畫；
•                      考慮開工和改建週期，但不是製造設施的影響；
經營
•                      經營層供應鏈規劃可以理解如下：
•                      生產規劃，包括人員、設備和材料的分配；
•                      運輸路線和規劃；
•                      此類規劃實施頻率高，需要定期規劃以適應機器失效、物料庫存、其他延誤等。
供應鏈優化的十大步驟
    最佳供應鏈實踐一般具有靈活性強、成本高的特點，並且難以實現。首先需要採購像設備、自動化裝置和軟體系統這樣的有形資產，通過供應鏈實踐，收回它們的成本，同時，需要以改進顧客服務和傳遞股東價值的形式，回報投資者。


財務角度看供應鏈優化
    在供應鏈實踐中，有一些項目不能以財務指標來衡量，如業務藍圖、管理規程和戰略願景，除此之外的所有專案，則必須考慮財務的回報。
    單從財務的角度出發，實施供應鏈專案的最終目標，就是追求利潤最大化。那麼，就需要增加銷售收入，或者減少當期的各項開支，以降低成本。因此，我們通常用兩個方法來衡量一項投資的ROI，即成本的減少或收入的增加是否超過該期的現金流量。
ROI十步分析法
    產生一個項目或一個投資的設想，往往來源於以下因素：市場壓力、成本因素、安全的需要、顧客的需求或自發產生。但不管該項目是出於什麼樣因素的考慮，要想驗證你這種想法的正確性，就必須經歷下列步驟。
第一步：明確任務
    作為ROI評估過程中最重要的一步，你的任務不是去驗證該專案的可行性，而是爭取讓你公司的資源得到充分的利用。明確這一目標對於整個分析過程是非常重要的。
第二步：明確計畫的週期
    在確定計劃週期時，需要結合專案相關固定資產的使用年限、公司未來發展的規劃，經濟的預期和環境的穩定性等因素進行考慮，若上述因素無法確定，可以選擇十年作為計畫的週期。
第三步：提出目標
    詳細闡述進行這項投資的原因，並牢記在心。在評價的過程中，你也許會發現一些支撐專案投資的新內容，不過重點還是善於發掘一些潛在的因素。只有這樣，才能使得提出的供應鏈專案的目標系統化，而且會讓投資回報率分析的內容更加具體。
第四步：確定備選方案
    這一步看似簡單，傳統的觀點是在“投資與不投資”之間做出選擇，這是不正確的。在這裏，你必須通過集體討論，列出一些目前可能實現的方案(它們的成本和收益都有不同程度的差異)，直至你找出最好的方案。
    例如：對是否建立一個新的自動化倉庫進行決策時，就可以考慮以下方案：改建現有的倉庫、建設新的自動化倉庫、建立一個半自動化的倉庫、與第三方物流合作來管理庫存等。
第五步：估計每個備選方案的現金流
    這是很重要的一步。為每一個方案進行詳細的計畫，對近期公司的現金流進行相關的記錄。這項工作需要從運作和財務的角度出發，涵蓋公司中所有可能從該專案獲益的相關部門。只有這樣，才能最終形成完整的資料，為順利進行評價分析過程提供有力的保證。
第六步：設定通貨膨脹係數和資金成本
    這一假定將影響內部收益率的計算，並可能導致預期的經濟回報發生一定改變。因此在設定時，儘量結合一些被普遍認可的指數。
第七步：比較備選方案
    在得到現金流的資料以後，對投資回收期、內部收益率、投資回報率等方面的結果進行比較。若有兩個或兩個以上的備選方案，就選取其中資料較有把握的方案，再將其他的方案與之比較。
    例如，託盤搬運技術的比較分析，包括叉車、單軌懸鏈、託盤輸送帶、自動引導小車(AGV)等。
第八步：進行靈敏度分析
    在這裏，需要對你不太有把握的輸入資料進行適當的調整，通過試驗，測試最終結果是否會對其中一兩個因素特別敏感。
第九步：選擇最佳方案
    根據之前設立的各項目標，類比出一個滿足所有目標的最佳方案，它是不是一個在任何投資回報率的條件下都必須實施的專案？是否有其他項目的投資能夠獲得比該方案更好的投資彙報率？回答了以上問題，你的工作小組就應該去申請相應的權利來做這個決策。
第十步：檢驗結果
    當你確定下來並投入實施後，需要適時地將實際的結果與開始設定的預期進行比較，並檢查一下幾個方面的問題：成本的降低或銷售收入的增加是否達到預期水準？實際的現金流在哪個時點沒有與估計值相吻合，為什麼出現差異？這一步驟往往被人忽視，但是它能夠幫助你改進供應鏈的流程，並積累相關的經驗，在下一次的工作中取得更大的成功。

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