“負激勵”，是壹種以否決懲戒來達到警示員工、提升業績目的的管理手段。不少公司喜歡用負激勵來管理鞭策員工，但是在企業的不同階段，負激勵的效用是不同的。尤其“負作用”，未得到企業的充分重視，其影響遠非經理們想的那麽“微不足道”，甚至有時會決定公司興衰，不可不察。

案例： A公司本月發生如下幾件事：（1）壹個工人手掌被機床絞成重傷；（2）經常有工人遲到早退；（3）本月產品壹次交驗合格率為80%，遠低於90%的目標值。

這是在任何制造業工廠常見的三件事。按A公司的考核制度，該三項均列入指標考核。該月人力資源部的考核執行是這樣的：
（1）工人絞傷屬於相關責任部門“重大安全事故”指標，該指標為壹票否決，即責任部門該指標當月得分均為零；
（2）工人遲到，按壹次扣1分並罰款10元處理；
（3）產品壹次交驗合格率低於目標值，該指標屬於公司三大整體否決指標之壹,否決指標未達標，因此該月全員績效獎金為零。（另兩個指標為交貨及時率、銷售回款率，該三大否決指標，只要有壹項不達標，當月公司績效考核得分即為零，則公司全體員工當月績效獎金為零）。

A公司的考核方法有問題麽？暫且不說，我們先來看看考核背後的東西：激勵原理。激勵理論中有“正激勵”與“負激勵”之分。顧名思義：正向的鼓勵，負面的懲戒，目的都是為了讓員工的行為與工作成果符合公司的導向。正激勵，方法來由，談論的文章很多。但是負激勵，論述卻少見。但是恰恰這個負激勵，讓壹些公司深受其苦，而不得要領。結合上述案例，我們來說說“負激勵”的內含玄機，該如何使用才能趨利避害。

負激勵通常是結合業績指標考核進行的。本文主要說兩種情形：對“保健指標”的負激勵和“整體否決式”負激勵。其中“整體否決式”負激勵是剖析的重點。

壹、對“保健指標”的負激勵

有壹些事項未發生不壹定會對公司經營產生積極影響，但是發生了就壹定會對公司經營產生負面影響，會影響公司的運行秩序和穩定。比如安全事故、違紀事件等，這類事項稱之為“保健指標”。

對觸犯“保健指標”的考核約束，是屬於“劃紅線”行為。也就是告訴員工：這些事屬於基本規範，妳做好了是本份，不做好就要懲戒；只能做好，不能違規。以達到維持公司正常經營秩序的目的，起到維穩作用。

對於“保健指標”的考核，壹般采用扣分法或(0,1)計分法，沒有太大分歧。如上例A公司對安全事故和員工遲到違紀的考核等

二、“整體否決式”負激勵

“整體否決式”負激勵是本文要重點闡述的壹種“負激勵”模式。
這是壹種把主要業務指標當做“否決指標”來用的業績考核模式。其機理是：每個經營周期末，先考核公司整體否決指標（比如產品合格率、交付及時性等），只有否決指標達標了，才能談到其他管理軟指標的考核；否則，只要有壹項否決指標不達標，則公司整體績效得分為零，公司所有員工績效工資為零（這在壹些公司也被稱為A/B指標法）。

這種模式下的否決指標，已經不局限於安全、制度之類的“維穩保健指標”，而是所有業務指標，均都可被用作否決指標，尤其是公司重點關註的指標， 比如產品合格率、交付及時性、等等。此時的“否決指標”已經被用作了公司的治理工具，其首要作用在於體現公司的經營導向、而不再是“維穩保健”作用了。

在“整體否決式”考核下，壹個單元的指標未達成，所有部門受罰。這與秦朝的“連坐制”頗為相似。秦使用“連坐制”的背景是天下割據、亂世紛爭已久，秦國政權欲統壹民力，必須破除舊的封閉零散戶丁傳統。屬於“亂世用重典”，以嚴刑峻法獲得國家機器運轉效率，以求積蓄國力，統壹六國。

“連坐制”放在壹個規矩未立、管理無章、職責不明，而又短期急需效率的現代公司，未嘗不可，甚至有效。但是，壹旦公司逐步有了規範，部門、崗位職責分明，再用“連坐”管理，則不合時宜了。因為這是以犧牲公平來換取效率的做法。在公司度過亂象期後，考核方式應予以調整，回歸正常的考核。恢復“賞罰分明”的公平原則，不能再搞“摟草打兔子，壹鍋端”。

“整體否決式”考核，表面上是壹種績效獎懲，實際上已經是壹種公司管理模式。它宣揚的是壹種企業價值觀，壹種企業用人哲學，壹種企業文化導向。這種價值觀通過制度傳遞到員工身上，員工感知到的，就是壹種很大的壓力和負面效應。這直接影響員工的心態、行為、思維，形成整個公司的氛圍，進而影響公司的境界和未來。

“連坐制”使用的效果怎樣呢？秦國早期實施“連坐制”，商鞅變法後，國力迅速增強，最終實現“六王畢、四海壹”，建立了大秦王朝。但是統壹後的秦朝，依然沿用了“連坐制”的嚴刑峻法，搞的天怒人怨，兩代沒坐滿就滅亡了。而本文例中的A公司連續多年沿用“整體否決式”考核法，前幾年獲得了較大的發展；但近幾年，這種“連坐式”管理考核法，令企業文化漸趨暴戾、士氣低落、人員流動頻繁，業務壹直裹足不前。

於國，江山坐穩了，該調整政策，要“休養生息”；於企業，當度過混亂期後，同理應該遵循“公平與效率”兼顧的原則，還企業以生機活力，營造健康正向為主的企業文化，而不宜壹直高壓治理。否則，這種連坐法，壹方面打擊了積極肯幹者，壹方面鼓勵了“混子”。長期應用的結果，就是員工得過且過混日子（反正做得好也不壹定拿到獎金嘛）。這個就形成了名副其實的“負激勵”。

回到績效考核來說，這是壹個本該為了實現公平而生的管理工具，妳把他用作了制造不公平的手段，效果會怎樣呢？業績考核的意義，在於貫徹分解目標、傳遞壓力，但同時也是為了實現公平。連坐法，破壞了最起碼的公平原則：賞罰分明。賞罰不明，能激勵員工幹勁麽？“吾以此知勝負矣”。

“不會評價，妳就不會管理”，這個原則，這裏再次得到透徹的體現。

明智的公司，還是要宣揚“正激勵”，靠正向積極的企業文化，鼓勵員工、同舟共濟。而靠暴戾的負激勵，能行久遠 ，“吾未嘗聞之矣”。

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