零售商-生産商三者之間的關系中，雖然零售商一直都是離顧客最近的，但是很可惜，他們並沒有真正發揮自己的這種優勢。
　　在手工業作坊時期，零售商本身就是生産商，此時他們對于顧客是最了解的，也是反應最迅速的，但是由于他們的能力有限、掌控的資源也有限，他們所了解的顧客也大多只是周邊的居民或者少量的顧客；在工業化大生産的時代，生産商的生産能力急劇提升，零售商成爲生産商的配角，此時生産商生産什麽，零售商就跟著咬喝什麽，毫無發言權。此時零售商雖然與顧客近在咫尺、卻猶如遠隔天涯，既無動力去關心顧客需要什麽、也無壓力必須去詳細了解顧客的需求，因爲即便了解到了，零售商也無能力去滿足顧客的需求的，直到生産過剩的時代來臨，一切才發生改變。
　　在生産過剩時代，首先是零售商發揮的渠道角色越來越重要，因爲生産商生産出來的東西必須通過零售商的渠道才可能到達顧客的手裏，零售商捏住了生産商的把柄，在零供關系中漸漸地處于主導地位。而伴隨著零售行業的演進步伐，零售企業也漸漸由春秋時代的自由競爭格局進化到了戰國七雄般的寡頭競爭格局，在這一格局中，競爭不僅沒有被弱化，反而是更加慘烈了，這就像大國間的戰爭一樣，是遠比小國間的爭鬥更爲慘烈和持久的。
　　當零售市場轉向寡頭壟斷競爭格局以後，僅僅靠擁有渠道優勢已經不夠了，因爲此時所剩的幾個寡頭都有渠道優勢，而且渠道也並非是越大越好，因爲渠道是有成本的、甚至代價高昂，此時寡頭間的競爭就看誰擁有的有價值的渠道更多。所謂有價值的渠道就是能夠與消費者很好地溝通、獲得消費者貨幣投票多的渠道，這樣的渠道才是高價值渠道，那麽怎樣才能做到這一點呢？捷徑只有一條，那就是鑽進顧客的肚子裏，充分地了解顧客、研究顧客。
　　在給中國移動做精確營銷和精細化管理咨詢培訓項目期間，當與周圍的朋友聊起中國移動的競爭力及盈利能力如何強的時候，很多人都不屑一顧：還不是資源壟斷的結果嗎？可是他們忽略了一點，同樣處于資源壟斷情境中的中國聯通和中國電信卻與之相差甚遠。在2007~2008年，中國聯通的客戶總數相當于中國移動的不到1/2，但是利潤卻只有中國移動的1/10，爲什麽會有如此大的差距呢？最根本的還是中國移動的精確營銷和精細化管理工作做得好，中國移動對客戶更加了解，所設計的營銷方案更有針對性，更易獲得消費者的追捧，結果中國移動擁有了市場上高達85%以上的高價值客戶。中國移動所推出的服務項目也更易獲得顧客的認同和貨幣投票，業務的成長性也更好，這一切都源于中國移動在洞察客戶的需求及跟蹤客戶需求方面的不遺余力。正是基于在洞悉客戶需求基礎上的發力，才使得中國移動的中靶率更高，而中靶率越高，中國移動在營銷資源投入上就越大膽，資源投入越大又會進一步提升其擊靶的能力及中靶率，這樣就進入了一種良性循環，也就是我們平常所說的馬太效應。
　　那麽大潤發又是如何做的呢？大潤發的CRM系統也許是國內的中外零售企業中最先進的了，雖然未曾親眼目睹過，但是聽他們內部人所做的一些描述以及私下裏自誇他們的系統可以獲諾貝爾獎也不難感知一些了。這裏根據自己所獲的一些印象，對他們的信息系統做一些描述。
　　首先是對顧客進行區分。
　　我們在品類管理中常常認爲顧客都是均質的，比如1000個人買了5000瓶可口可樂，我們就假定人均5瓶。但是其實很有可能是排名在前面的50位重度消費者就消費了1000~1500瓶，而排名在最後的200~300名的消費者可能只消費了250瓶，這說明顧客並不是均質的，而是差異很大的，對于零售商而言，了解到其真實的差異才有價值。
　　根據顧客對零售企業的貢獻，顧客可以被區分爲4類：高價值顧客、有價值顧客、低價值顧客、負價值顧客。在將顧客視爲無差異的時代，公司的營銷資源配置常常會被低價值和負價值顧客吞噬了，因爲他們最有條件接觸到這些營銷資源，而那些真正對公司有貢獻的顧客反而得不到應有的回饋。將資源的配置向高價值和有價值顧客傾斜以後，公司的營銷資源的利用率也就可以大大地提升了。
　　其次是對顧客進行分類研究。
　　在將顧客按照其貢獻度進行有效分類以後，公司對顧客的研究重點也就在那些高價值和有價值的顧客身上了。如何去發現這些顧客的潛在需求點及對目前公司的商品和服務的不滿意點，並對這些問題進行有效的歸類，方便相關部門進行溝通和決策，是公司應該重點研究的問題。
　　據說TESCO在英國可以將消費者分爲256種，每一種消費者都可以根據其關鍵特征給其畫像。當龐大的消費者群被細分爲若幹消費者子群以後，針對這些消費者子群的客戶所采取的營銷措施的效率就會更高，收益也會更好。至于大潤發將客戶分爲多少種我還不太清楚。
　　再次進行針對性的營銷。
　　比如，我們如果在消費者群中發現了一批消費者家中是有寵物的，那麽就可以將其歸類爲寵物消費者群，甚至可以將這群消費者再細分爲寵物狗消費者、寵物貓消費者、其他寵物消費者，然後與這些消費者中的意見領袖們進行溝通，再制定公司的采購計劃和營促銷計劃，通過信息系統的支撐，實現商品部、門店營運、物流配送三者之間的協同，這樣，公司的競爭力就可以大大地增強。
　　大潤發在各地的會員制營銷其實就很好地體現了這樣一個思路，比如積分換購、限定會員購買的商品、針對會員的優惠活動、針對會員的促銷信息發布等等，其營銷的效率都是各地的零售企業非常贊賞和羨慕的，其實其內在的機理也就是這些——複雜的東西道理其實都很簡單。