每到年底，員工們都一致關心一個問題：今年能拿到多少年終獎，新的一年能漲薪多少？
　　年終獎屬于薪酬制度裏的一部分，處理這項事務既是一門技術也是一門藝術。總的來說，年終獎的發放講究三個原則。
　　原則一：公司業績透明，體現公司年度業績狀況。上市公司會每季度公布財報，非上市公司一般也會半年通報一次公司的經營狀況。這樣的好處就是，讓員工知道企業的經營狀況，與企業結成利益共同體，對自己的收入有清晰的預期，以至于在業績不好的年份，可以與公司共渡難關，業績好的年份，可以共享勝利果實。員工將個人利益與公司發展緊密結合起來，有利于公司的可持續發展。
　　原則二：考核透明，必須體現員工年度工作業績。通過對員工進行客觀公正的年終評估，以此爲標准發放年終獎，能減少種種矛盾。通常來講，做到以下三點就可以保證公平透明。
　　首先，崗位待遇明晰。對于一個想長遠發展的公司來說，單純靠高收入吸引優秀人才並不科學，但是在中國這個市場，工資太低，也留不住人才，一旦有新的機會，員工也會離開。聰明的公司，會選擇市場上相應比較好的公司來做參考，相應的職位在其他公司的工資水平是多少，然後制定本公司有競爭力的薪酬標准。員工從進公司的那天起，就對自己所處的崗位獎金有清晰的判斷，清楚自己對公司的貢獻，一個前台文員肯定不會拿自己與銷售人員相比，因爲對公司的貢獻是不一樣的，薪酬結構是不一樣的，所以到年終也不會抱有不切實際的幻想。
　　其次，多人評估。每個公司的文化不一樣，考核也不一樣。有的中小型企業就是一言堂，老板說了算，年終獎發多發少，完全憑老板的感覺。而評價任何員工或部門，都需要多角度評估，而不是一個人（上司）完全決定。我所工作過的企業都是外企，在個人績效評估上，外企有一個突出的地方就是——同事之間相互評估，員工給團隊中除了自己以外的同事打分，這個分數只有領導才可以看到。領導結合同事打分綜合評定，該員工處于高中低哪個檔次，每個檔次有與之對應的獎勵標准。這樣相對比較民主，廣泛采納大家的意見，也有利于塑造民主團結的團隊文化，員工知道討好領導沒有用，更注重與同事的交流與協作。  
　　再次，內外綜合評定。除了同事互評之外，領導根據員工的工作年限，當年的突出業績，來年的工作能力預期，再結合當年的CPI水平綜合考慮，制定出相應的工資漲幅和年終獎金。相對中國民營企業員工年終獎高低起伏差異很大而言，外企平衡的處理方式也許值得某些大企業借鑒。外企除了看公司業績外，也要看這個區域對公司的重要程度，不會讓區域之間差別太大。不會因爲短期利益來做變動，不會因爲某個部門今年業績好，就給予很多，也不會因爲今年做得不好，而讓其差別很大。這樣的好處是，讓員工有安全感，認爲這個公司是可以長期服務的。太快速太現實的處理方式，都不利于公司的長遠發展。
　　原則三，要與年初業績和激勵計劃保持一致。很多優秀員工與企業勞燕分飛的原因是，企業不信守承諾。年初簽訂目標責任，達到怎樣的業績，就會給予怎樣的獎勵，而員工到年底完成目標，公司卻以種種理由不履行諾言，這極大傷害員工的工作動力與積極性。好的公司管理者，不僅完全遵守約定，並且會在不破壞原則的情況下，適當給予超額獎勵，以凝聚人心。
　　當然，並非每一個員工都表現優秀，也並非每一個部門都業績突出。到年底是梳理公司業務與公司戰略的時候，是一個終點，也是一個開始。