2014年第壹季度，亞馬遜的單季收入已經達到了197億美元。亞馬遜已經開始使用無人機、生產手機、參與音樂、售賣雜貨。
　　這也給我們提出了壹個問題，是什麽樣的瘋子能用9萬人在2013年創造了610億美元的收入?
　　這似乎與他們的創始人傑夫·貝索斯性格的爭議性有關。亞馬遜的企業文化被形容為刻意制造對抗的達爾文主義。但是，為什麽公司內部壹刻不停的摩擦，能帶來巨大的成功？貝索斯的溝通能力極其糟糕，但他卻有壹些不可觸碰的法則，或者說是他不斷強調的要求，這些能為公司帶來巨大的成長。
　　亞馬遜在業界對付采訪是出名地“狡猾”，貝索斯更是從來不說沒有準備的話，所以我們找了壹些亞馬遜的老員工來講述其公司文化的線索——也就是貝索斯的管理原則。
　　妳不要指望任何人
　　“這裏彌漫著殘酷的達爾文主義氛圍”，ShelKaphan說，他是亞馬遜的第壹批員工，於1999年離開公司。他回憶道：“沒有人會真正來幫妳，這個組織不會為妳提供支持。妳自己就是負責人，妳必須執行，否則妳就會出局。”
　　只雇傭比妳聰明的人
　　NadiaShouraboura曾經負責亞馬遜的供應鏈，她現在是Hointer公司的CEO，這是壹家關於銷售技術的創業公司。“其實道理很簡單，妳必須尋找到比妳更聰明的人，然後與壹群這樣的亞馬遜人壹起工作，妳的欲望也要比其他人小。如果妳是管理者，只有妳雇傭了聰明人，妳自己才會顯得更聰明。
　　隨時準備好故事
　　亞馬遜的對抗文化非常有名，“我們不是像親愛的兄弟壹樣工作。”ManfredBlumel說，他曾經在亞馬遜負責市場調查工作。“妳和妳的雇員要隨時嚴陣以待，如果妳不能說出自己的業務細節，就要準備好失敗。”Shouraboura也同意這壹點，“當每個人都不害怕辯論和鬥爭，大膽說話時，最後的結果往往是說得最好的那位獲勝。”
　　問五次為什麽
　　如果妳在亞馬遜犯錯，團隊要被質問至少5次，調查清楚背後究竟是機械錯誤還是人為錯誤。曾在亞馬遜擔任技術的大野耐壹，他來自豐田生產系統，曾經接受過精益化管理訓練。他說如果在亞馬遜壹位工人在操作中受傷，“質問5次為什麽”機制就壹定會啟動，調查清楚究竟是為什麽。
　　必須節儉
　　節儉被放在亞馬遜領導力守則裏靠前的位置。比如，在亞馬遜即便是高級領導，出行也只會坐經濟艙。亞馬遜認為，羊毛總是出在羊身上。“如果妳坐商務艙或者頭等艙去見客戶，這筆開銷不菲，但對客戶是無益的。”亞馬遜頁面服務部高級副總裁AndyJassy說。顯然有這種行為在亞馬遜是呆不長的。
　　用數據說話
　　貝索斯把數據看做絕對的行為指導，曾任亞馬遜數據科學家的DaeSelinger在采訪中說。他現在是大數據創業公司RichRelevance的CEO，他們還在為亞馬遜用戶提供推薦引擎服務。他說：“用數據做決定，比任何感覺都更可靠。我們創新的背景和底線都是通過數據，數據說話讓人無可辯駁。”

關注更多商學院MBA《經理內參》請浏覽：http://www.abcollege.com.hk/news/periodical.html