所謂心靈的掛鉤，就是人與人之間為了彼此共同的利益和目標，彼此理解和包容，心往壹處想，勁往壹處使。真正的團隊壹定是“我們>我”，這個大於，就是大家可以把團隊的利益放在第壹位，用小我來服從大我，用大我來統帥小我。

五根手指聚在壹起，討論誰是真正的老大

　　大拇指驕傲地率先發言，說：“五根手指中，我排第壹而且最粗大，人們在稱贊最好的或是表現傑出的時候，都是豎起大拇指，所以老大非我莫屬。”
　　食指不以為然，急著辯解：“我才是最大的，要知道夾菜時，沒有我支撐著，根本夾不了菜，而且食指大動，才能大快朵頤。另外，人類在指示方向時，必須靠我。”
　　中指不屑地說：“五指我最修長，如鶴立雞群，而且我居最中間的位置，大家眾星捧月，這不就是老大的證明嗎?”
　　無名指不甘示弱，理直氣壯主張：“三位也未免太自大，世上最珍貴的珠寶，只有套在我身上，才能相得益彰。因此我才配稱老大。”
　　在壹旁，只是靜默不語。四指驚異地壹起問道：“餵，妳怎麽不談談妳的看法，難道妳還想當老大?”
　　“各位都有顯赫的地位，我人微言輕。只是當人類在合十禮拜時，唯有我是最靠近真理與對方的。”
　　在團隊中，類似五指爭功這樣鉤心鬥角的現象可謂是司空見慣。這是壹種典型的螃蟹文化：當螃蟹放到不高的水池裏時，單個螃蟹可能憑著自己的本事爬出來，但是如果好幾個螃蟹，它們就會疊羅漢，總有壹個在上邊，壹個在下邊，這時底下的那個就不幹了，拼命爬出來，並且開始拉上面螃蟹的腿，結果誰也爬不高。
　　螃蟹文化的成因
　　1.團隊的掌舵人自身沒有“陽光心理”。
　　沒有為團隊建設壹個透明的利益機制和激勵機制。俗話說：上梁不正下梁歪，領導心思下屬猜。團隊文化的源點在團隊的“團長”身上，有什麽樣的團長就會有什麽樣的團隊文化。如果團長自身就不夠光明磊落，任人唯親、喜歡阿諛奉承，貪圖小恩小惠，就會給小人和庸人當道廣開大門。

　2.企業高層之間不團結。

　　企業高層之間的關系決定了壹個團隊乃至壹個企業的生命力。如果高層之間面和心不和，或者高層之間經常發生內訌，那麽，身後的員工必然會“畫線站隊”。如果發生這種情況，團隊中的“人鬥”和“鬥人”將會成為主線和主題，而至於真正的經營、管理以及企業文化，也就自然無從談起。
　　3.團隊的中“非組織性行為”占據了團隊人際關系的主流。

　　所謂“非組織性行為”是指在團隊中跨越部門之間形成的壹種私下的緊密關系。比如人力資源部的A與業務部的B以及與董事會的C可能在私下裏就是壹組“鐵三角”關系。因為這種私下的親近關系，在工作中往往會滋生超越企業文化和原則的工作利益關系。這種非組織性的“小團體”會為鞏固自己的地位，他們對賢能者進行排擠、打壓、迫害，使整個團隊裏只存在差於自己及聽自己話的人。激勵機制與企業文化落後或不健全，使賢能者被同化而缺乏改革進取意識。

4.團隊的文化沒有真正形成或者不夠牢固。
　　壹個團隊沒有自己真正的文化，或者當這種文化尚且不牢固的時候，就不會令團隊成員產生“心靈掛鉤”，就不會有統壹的步調。在這種情形下，壹些不安分的團隊成員或者是壹個新進入團隊的成員往往會自動跳出來，用個人的理念和行為把這個團隊帶向歧途，或者原本就不牢固的團隊文化，在這個“英雄個人”的沖擊下，變得更加不堪壹擊。如果這個新成員帶來的是正能量，尚好;如果是負能量，則整個團隊將會出現壹個“隱性”的第二團長，拉幫結派，小團體對抗就不可避免。
　　5.團隊中的“螃蟹”太多。

　　螃蟹的特質就是霸道，喜歡做損人利己或損人不利己的事情。當壹個團隊中有螃蟹得勢的時候，壹定會打破原有的平衡。對惡的姑息就是對善的打擊。或者，如果壹個團隊中的成員在專業、能力特別是年齡和性格上缺失科學的組合，彼此都勢均力敵，再加之機制不夠健全和完善，那麽，螃蟹效應的出現就是必然的了。

6.團隊的評價標準缺少公平、透明和瑕疵。
　　壹個團隊，正如手掌的“五指”，只有團結在“手掌”上的時候，才是壹個有機的整體，才能形成真正的拳頭，各有各的價值和貢獻。而如果在論功行賞的時候，這種評價體系缺少公平和透明，無疑會引發“五指”爭功。
　　破解之道
　　建立陽光下的共同目標和利益機制。
　　在唐僧師徒四人的取經團隊中，盡管唐僧對孫悟空多有誤解，盡管孫悟空常有不受管束之舉，盡管豬八戒貪吃好色又貪睡，盡管沙僧只是在莫名無謂的挑重擔，然而，他們的心卻是緊緊的“鉤連”在壹起的。為什麽呢?因為，他們有共同的目標:取經成佛，普度眾生。陽光下的共同目標和利益機制，就是“心靈之鉤”，可以讓團隊成員之間的心緊緊掛靠在壹起。
　　建立團隊之間的情感紐帶。
　　團隊之間，共同的利益和目標是重要的，但是，光有目標和利益卻是不夠的。人是感情動物。所謂“通情達理”， “通情”是“達理”的基礎和紐帶。為利而為，熙熙攘攘;為情而為，窮盡其方;為利和情而為，效命沙場。
　　建立科學的績效評價體系。
　　所謂科學的績效考核體系，有如下幾個特點：兼顧長遠與眼下，既有長遠戰略又有現實計劃;兼顧目標與指標，目標體現戰略意圖，指標用來考核衡量;兼顧顯性業績與基礎績效，基礎績效是瓜秧，顯性業績是果實;兼顧各個崗位和部門，橫向到邊，縱向到底;兼顧個人能力和團隊協作，壹個優秀的人才，不僅擁有出色的個人能力，還應該有良好的團隊關系和群眾基礎。

無論什麽行業，無論技術含量多高，無論多大的團隊，人與人的關系始終是第壹位的，團隊協作永遠大於個人的力量。而讓這種團隊力量真正凝聚到壹點的，是“競爭”而不“鬥角”。

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