1. 不做調查而做出爭議性決策
　　任何爭議性決策都會引發流言、員工的焦慮和抵制。最佳的方式就是提前與相關人員一對一地面談，了解都有誰在反對，爲什麽反對。
　　關于變革的決策是最容易引起爭議的——公司結構的重組，目標的變更以及關鍵員工的離開都會帶來不確定性，而不確定性又會使人焦慮。
　　爲了不讓員工感到焦慮，可以事先開門見山地和他談：“這次重組與以往不同，可能讓妳覺得不安了。”然後根據他的反應，分別強調某些方面：
　　●他對未來感到不確定？告訴他這次重組的前景如何；
　　●這次重組會影響到其他項目？告訴他公司相應的對策都是什麽；
　　●要表現出妳對他的理解，最好用身體語言而非口頭的談話強調妳的情緒，傳遞對他的關心。
　　2. 說謊
　　有時候謊言和對真相的遮掩是善意的。還在討論中的話題必須對外保密，但要注意保密的方式。要是讓別人知道妳在撒謊，妳就會失去他人對妳的信任。
　　妳也可以不必說謊，當被問到需要保密或敏感的話題時，妳要學會說“我不便透露相關情況”或者“這個事情我還不能說太多”，而且要牢記：一定要做到前後一致，不要自相矛盾。
　　3. 忽視權力背後的力量
　　妳有沒有因爲從未聽到過壞消息而驚訝，但當一切發生時卻爲時已晚？希望妳沒有。妳手中的權力越大，妳能聽到的問題也就越少。如果妳想聽到對某一問題的誠懇意見，就主動去聽聽壞消息，接受壞消息，並讓人覺得妳並不討厭聽到負面的事情。
　　反過來，在消息自上而下傳遞的過程中，一般都會被放大。也許妳只是覺得某次報告的形式不好，但大家卻都會“知道”妳討厭這次報告（甚至是討厭作報告的那個人）。
　　運用平實、簡單的語言就能遏制流言的産生。在每次會議的結尾都發表一下妳的意見，說明下一步要做的工作。比如說：“克裏斯，妳的分析很到位，不過銷售趨勢那部分可以省略掉。咱們周三再碰頭。”
　　4. 低估下屬的智商
　　以“大家聽不懂”爲理由來跳過某些話題是極富挑釁意味的。
　　如果用一張示意圖就可以說明問題，何不向大家把類似“重組”這樣的情況解釋清楚呢？當然，僅僅這麽做可能還不夠。一線的員工也許對組織結構設計了解不深，但他們理應知道變革背後的原因，因爲這關系到他們的生活。妳以爲他們聽不懂，但請記住：讓他們弄懂是妳的職責。
　　5. 混淆過程和結果
　　在設定工作目標、員工補償和價值評估的過程中，經理們很容易把過程和結果搞混。
　　比如妳跟妳的團隊說今年的增幅目標是7%，但公司董事會卻根據目前經濟不景氣的情況，把目標定在3%。妳通過拼命地遊說，最後把目標提高到了4%，但妳的下屬卻不會因此而領情，相反地，他們會對此極爲不滿。
　　爲什麽他們不能體諒妳的辛苦遊說呢？道理很簡單：妳的遊說只是過程，而妳之前向他們承諾過一個結果。妳希望他們能體諒妳，但他們卻只想要一個具體的數字。一旦願望得不到滿足，他們就會對此耿耿于懷。
　　沒錯，誰都希望能得到別人的體諒，但當我們評價他人的時候，總是會以結果作爲准繩。有些時候，員工辦事的過程是正確的，但大多數的公司還是會因爲錯誤的結果而處罰他們。相應地，雖然有些人沒有完全按照規則辦事，卻會因爲得到了正確的結果而受到嘉獎。
　　6. 溝通方式選擇不當
　　E-mail是很好的信息傳遞工具，但千萬別把個人情緒表達在裏頭，因爲這樣最容易引發誤會。
　　如果妳讀電郵的效率不高，幹脆抛開電腦，當面或通過電話與對方溝通。同時，電話通知和面對面的會議雖然在散播消息方面效率較低，但卻可以更好地溝通細節問題。
　　另外，有的人是天生的傾聽者，有的人卻擅長從文字中領會精神。所以不要怕麻煩，問一下每個人樂意接受信息的方式，很多人都能明確地給妳答案。要是他們不能告訴妳，妳就只能在平時的交流中注意觀察了。
　　7. 對不作爲視而不見
　　妳的沈默也許能比妳的講話傳遞更多的信息。如果妳不表揚員工，他們會覺得自己沒有得到妳的欣賞；如果妳不對決策背後的原因進行解釋，大家會覺得妳不信任他們；如果妳不告訴大家公司未來目標的方向，下屬就不知道自己該做些什麽。
　　從人的本性來講，遺漏是在所難免的。要想避免遺漏，只要事先檢查一下團隊的主要目標，然後與大家做必要的溝通就可以了。妳可以摸一下底，了解一下大家對某些問題的真實看法，看他們的想法是不是符合妳的初衷。妳可以時不時問一問下屬：“對我剛才說的問題，妳是怎麽理解的？”
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