不久前，與壹大型企業的高管們交流績效考核制度，發現該企業制訂的考核標準過高，高到只有少數員工能做到，而多數人往往達不到標準。為何標準如此之高？答曰：我們以標桿人物為標準。我曰：此誠不可！企業制訂工作標準壹定要以大多數員工能夠做到為標準！
　　以大多數員工能夠做到為標準？這豈不是太容易達標？
　　就是要讓員工覺得容易達標！就是要讓員工稍作努力就能達標！工作達標才能激勵員工更好工作；總是不達標則會導致員工挫折感增加，反而不利於員工激情迸發。工作標準不是評選先進人物的標準，更不是勞動模範的標準。單位先進人物壹定是超過標準的，全國勞動模範就是超過標準多倍的人，我們不能把少數人才能達到的水準當作大多數人必須做到的標準。
　　如果把工作標準訂得太低，就有可能人人達標，先進的作用不就體現不出來了？
　　人人都能達標不好嗎？先進班組、先進分隊、先進分廠不就是人人達標的單位？事實上，他們可能是人人都超標的單位。先進人物是記錄創造者、是方法創新者，是大家學習的榜樣。當先進人物的做法被大家學會，達到大眾普及程度，這個單位的工作標準就可以提升到壹個更高的檔次。先進帶後進，後進趕先進，這個單位的活力就被激發出來了。
　　如何讓壹個單位永保活力？分配制度是關鍵！如果讓先進人物的收入與他們的付出和奉獻掛鉤，他們的工作成果超過標準幾倍收入也相應增加，那麽，先進人物就會有不竭的動力。普通員工超標也有超過標準的收益，即任何人只要比最低標準創造的價值更多、收入就會增多。這樣壹來，所有人的潛能都可能被激發出來。
　　如果制訂過高的工作標準，讓多數人總是達不到，只有少數人能達到，久而久之，先進人物和普通員工之間的矛盾就會加大，至少先進人物會被孤立。因為多數人會認為：就是他做得太好了，讓我們總是趕不上。
　　以上只是從個體的角度來探討員工的達標問題。其實，搞企業管理讓全體員工達標才是根本。壹花獨秀不是春，百花齊放春滿圓。壹個單位甚至壹個企業只有幾個人達標那壹定是企業的悲劇！因為規範的企業，員工不達標是不能上崗的！
　　就是和我交流的這家企業，也是讓員工達到崗位應知應會的基本要求才準予上崗。問題是，這家企業是壹個英雄輩出的企業，先進人物很多（當然是相對其他企業而言，與普通員工相比，先進總是少數）。這就出現了壹種怪象：每個二級三級單位先進人物越多工作標準越高，壹個先進單位的落後分子到了另壹個落後單位可能就是先進分子，但他在這個先進單位可能每月都會被處罰——因為企業規定每個單位的前三名獎勵，後三名處罰。
　　如何解決這壹矛盾現象？我給出的答案就是：企業只能搞壹個標準，同樣的崗位不論放在哪個單位，都按同壹標準考核，達標就是好樣的！超標越多獎勵越多。欠標的則按所欠部分處罰。所有的制度都按同壹標準出臺，還能大大減少政出多門的困擾！
　　企業高管們深表認同。不過，這樣壹來，企業的制度整合工作就會增加許多。
　　企業樹標桿與訂標準是兩個完全不同的概念。樹標桿是為了找出本企業先進人物的優秀做法，供其他員工學習和效仿。訂標準是為了確保企業日常工作不出差錯，讓全體員工在工作中有遵循的基本準則。訂標準考慮的是現階段全體員工通過努力就能達到，是人力資源管理的基礎工作，也是制度建設工作。樹標桿是確立榜樣，是給全體員工指出未來的趕超對象，是員工發展管理工作，也是企業文化建設工作。
　　標桿可以換人，標準可以提升。壹切因企業發展階段不同而不同。與時俱進，不斷創新是企業發展永恒的主題。

關注更多商學院MBA《經理內參》請浏覽：http://www.abcollege.com.hk/news/periodical.html