1、幫助上司決策
　　妳的上司有很多其他的下屬，需要做方方面面的決策。因此，如果妳壹味催促他做決策，他很可能會說“不”。爲了避免這些會毀滅妳和妳團隊熱情的“不”字，幫他壹把。
　　妳可以做的包括：提醒他上次會談時達成的意向、目標；提醒他以前因爲沒有及時決策而遇到的問題；迅速小結可供考慮的選擇；告訴他妳期望他做些什麽：集中于妳需要他幫助的那些事項；准備好事實/數據以避免可能的分歧，用表格和圖表幫助他迅速了解情況；會談後，書面小結他的決策以確認達成的共識。
　　最後，決策壹旦做出，不論是妳的方式、他的方式，或任何人的方式，妳都不要在外批評，妳已成爲該決策的最佳辯護人和最佳使節。
　　2、管理他的時間
　　妳手上的問題越簡單，妳就應該越少占用他的時間：准備、小結、綜合信息和各種選擇，不要混淆最常見的問題和最重要的問題。事先向他預約幾個會談時間，爲了做出最終決策而要另外安排會議，如果需要等待數天、或數周、或幾個月的時間才能舉行，無疑是最讓人失望的事。
　　3、不要急于征求意見
　　上司在被征求指導或意見時，意見壹旦給出，就可能成爲限制：這是否是壹個命令呢？所以，如果妳不希望妳上司的意見妨礙妳的進程，那麽就降慢決策的速度，或者模糊觀點，不要急于征求意見。適當的時間以避免耽擱。不僅要節約他的時間，而且要選擇合適的時機。
　　爲妳的會議進行精心准備。首先，優勢歸于有准備的人；其次，准備能幫妳迅速論及中心議題。先談整體情況，再談具體細節。先從基本問題開始。提醒他目標是什麽、妳目前已經做到哪壹步了，以及妳希望得到他哪方面的意見。
　　4、信息不是數據
　　將葡萄釀成葡萄酒——妳要對市場調查的結果進行分析，而不是像郵差壹樣將充斥各種數據的厚厚壹疊文件直接轉交給妳的上司。要有選擇性和直觀性，並將數據分類，突出重點。作爲壹個經理人，付妳薪水是爲了采摘葡萄（數據），並將它們轉化成葡萄酒，即有用的信息。
　　不要只給他壞消息，也要給他好消息——如果妳只是不斷地帶來壞消息，久而久之，妳自己也就成了壞消息。
　　確保他不致經常從別人那裏獲得信息——有時候因爲我們羞于啓齒或認爲不相關，而沒有向上司彙報重要信息，但是，其他的人可能會在妳之前這麽做，妳必須在導致匮乏、失望或焦慮的過少信息量和産生超負荷的過多信息量這兩者之間，尋求壹個平衡點。
　　取整數——886262.11 和89萬這兩個數字哪個更壹目了然？79.27%比21.73%還是簡單的80%比20%？
　　5、同時提出問題和解決方案
　　事先確定可以做的選擇、關鍵任務、數據、所需的人力和資源。在這些解決問題的步驟當中，妳需要妳的上司參與哪壹個？要明確妳需要的幫助是什麽。
　　6、教育他妳是專家
　　妳和妳的小組所有的時間都花在這個問題上，妳們掌握了數據、壓力點和杠杆點，而妳的上司沒有，他沒有妳知道得那麽多。大多數高級管理人員在參與微觀決策的時候，是很危險的。因爲他們的參照點通常是他們在過去擔任較低級別管理者時的情況而不是現在的實際情況。
　　7、不斷地測試水深
　　事先確定授權內容並不是壹件簡單的事。妳是否得到了授權總會存在某些疑問。
　　妳有兩種選擇，二者都有風險。第壹種是保險起見，不斷征求妳上司的意見。這可能會導致流程癱瘓、瓶頸和妳本人的前途斷送，因爲妳的上司認爲妳不能夠承擔責任。另壹種選擇是妳承擔了太多責任，做出了決策，而事後發現這並不是該由妳決策的事項。
　　不斷地“測試水深”，該方法尤其適用于沒有先例的事情或領域。
　　8、信任最重要
　　信任並不是壹夜之間建立的，這取決于對方的可預見性：他的言行、他是否履行他的承諾。同樣，如果妳的上司經常改變主意或者前後說法不壹致，妳也不可能完全相信他
　　不要承諾妳不能夠完成的日期。如果妳認爲對妳的要求太多，那麽坐下來重新討論優先順序，而不是使自己變成完成任務的瓶頸。
　　讓妳的上司參與風險的討論和評估，並就關鍵指標達成壹致，這樣妳和他都不會感到意外。
　　9、管理文化方面的差異
　　在管理上司時，妳應當知道他的個人取向，以及妳個人的偏向。如果妳是程序導向型，妳提出問題的時候會非常系統有序，列出正反兩方面的觀點，以及按時間順序排列的各項任務等。而如果妳的上司是行動型，他可能會感到厭倦。因此，在這種情況下，進行概要總結，強調關鍵行動和結果會是壹個有用的著眼點。
　　10、不要疏于文件記錄
　　如果妳假設上司不會檢查妳所寫的和所說的並進行更正，那麽我們就可能會在起稿時懶散起來。表格沒有完成、文本沒有校對、我們要去的地方沒有事先考察、拼寫沒有檢查、信息缺失？ 由于妳沒有對列舉的事實、論據、備忘錄、輔助文件、拼寫等作最後的檢查，妳肯定需要作些改動，更正錯誤。
　　根據以上十條准則，上司和下屬之間要能更好地開展工作，並不僅僅在于領導的問題，它還涉及對上司的“管理”，應該觸發雙方做出更佳的表現、更快的決策和取得更多的成就。

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