香港亞洲商學院學員邢弟坤 

　　原創性聲明
　　本人聲明所呈交的學位論文是本人通過在香港亞洲商學院學習後結合自己的工作經驗進行的研究工作及取得的研究成果。除本文中已經注明引用的內容外，本論文不含任何其他個人或集體已經發表或撰寫過的研究成果，也不包含其他教育機構的學位或證書而使用過的材料。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。

　　摘要
　　在連鎖企業蓬勃發展的今天，社會分工日益精細化。在連鎖經營中，我們不難發現各行各業從先前競爭的商品本身品質到現在由于市場上的競爭對手越來越多，在品質不相上下的過程中，連鎖企業逐漸轉換爲在競爭速度與時機，因此，連鎖企業要想在市場上占有一定的地位，留住消費者，主要有三大模塊占重要的比例，分別是物流配送中心、市場營銷中心及我們的商品運營中心，缺一不可，而要想在市場上搶占先機，比別人快，就得加快物流配送的速度，保質保量安全到達我們的終端連鎖門店，讓消費者能夠隨時隨地購買到自己喜歡的商品，物流就成爲了供應商與零售商之間的重要橋梁。因此，連鎖企業物流配送中心整體規劃、信息建設與管理成爲了連鎖企業的核心。本文結合連鎖企業的物流配送現狀進行分析，並指出了其中的問題，最後從連鎖企業物流中心的規劃、選址、布局等方面給出了相應的管理思路和優化策略。

　　關鍵詞
　　連鎖經營；企業物流管理；連鎖企業物流管理現狀；連鎖企業物流存在問題；連鎖企業物流配送中心規劃；連鎖企業物流中心選址方法；連鎖企業物流倉儲布局；物流信息系統
　　目錄
摘要……………………………………………………………………………………………………2
關鍵詞…………………………………………………………………………………………………2
引言……………………………………………………………………………………………………4
第一章 連鎖企業物流管理的現狀………………………………………………………………… 4
● 連鎖業對物流的需求越來越高……………………………………………………………………4
● 優勢連鎖企業物流配送穩步發展…………………………………………………………………4
● 百貨業態躍躍欲試…………………………………………………………………………………5
● 便利店物流配送各顯優勢…………………………………………………………………………5
● 物流外包初見端倪…………………………………………………………………………………5
● 擴大配送服務對象開展商品配銷業務………..…………………………………………………5
第二章 連鎖企業物流存在的問題……..……………………………………………………………5
● 小規模限制規模效益……………….………………………………………………………………5
● 落後的物流管理觀念………………………………………………………………………………5
● 缺乏有效的合作機制…………….…………………………………………………………………6
● 統一配送率不高…………………..………………………………………………………………6
● 信息共享程度低………….………………………………………………………………………6
● 第三方物流運作關系尚未成熟…………………………………………………………………6
第三章 連鎖企業物流規劃與選址………………………………………………………………7
第一節 連鎖企業物流規劃………………………………………………………………………7
● 規劃目標…………………………………………………………………………………………7
● 規劃原則…………………………………………………………………………………………7
● 規劃內容…………………………………………………………………………………………7
● 規劃程序…………………………………………………………………………………………8
● 規劃的相關因素分析……………………………………………………………………………9
第二節 連鎖企業物流選址………………………………………………………………………10
● 連鎖企業物流中心選址的重要性………………………………………………………………10
● 配送中心選址決策目標…………………………………………………………………………11
● 配送中心選址指導原則…………………………………………………………………………11
● 配送中心選址要素………………………………………………………………………………12
● 配送中心選址所需參數…………………………………………………………………………12
第四章 連鎖企業物流倉儲的布局………………………………………………………………13
● 庫區布局圖設計的目標…………………………………………………………………………13
● 庫區布局圖設計的內容…………………………………………………………………………13
● 倉庫布局圖方案的對比評估……………………………………………………………………14
第五章 連鎖企業物流的精細化管理……………………………………………………………15
● 建立高效合理地物流配送中心…………………………………………………………………15
● 建設連鎖企業的內部網絡………………………………………………………………………16
● 培養既熟悉連鎖經營又精通物流管理的高素質專業人才……………………………………16
● 連鎖物流系統的動作程序………………………………………………………………………16
參考文獻……………………………………………………………………………………………17
　　引言：
　　連鎖經營在現目前的市場上是最爲活躍的一種零售經營方式，也是一種最常見的一種經營方式，起初從我們的超市、購物商場開始到目前市場上，逐漸轉向于各行各業。最常見的有以下三種連鎖經營模式：直營連鎖經營模式、加盟連鎖經營模式、特許連鎖經營模式等等，在日常的實際情況中，企業有單獨一種模式經營，也可結果幾種模式結合經營。
　　作爲任何一個連鎖店來講，不論其規模的大小都是由企業總部、門店店鋪和物流配送中心三大核心構成。企業總部是連鎖經營管理的核心部分，它是整個産品的統籌規劃、采購配送、經營指導、商品開發、質量管理、財務管理、教育培訓等産出源；門店店鋪是連鎖經營企業的基礎，承擔是的日常銷售業務；物流配送中心則是連鎖店的物流機構，負責各門店店鋪所需商品的進貨、庫存管理、分銷配送以及産品的再加工、配送等工作，它在整個連鎖經營企業管理中具有樞紐的地位，是保證連鎖企業持續高效運轉、連接生産和消費、化解供給和需求矛盾、使時間和空間産生經濟效益的主要橋梁。
　　現目前，各行各業的連鎖經營模式越來越多，給企業造成很大的品牌競爭壓力，對于企業方來講，要想做大做強，往往會走入一個誤區，將會把著重點放在産品組織和運營能力上，其實行業內各大品牌拼的就是時間，消費者所需要的産品不能及時滿足需求，很快就會被其他的品牌所吸引，因此，作爲連鎖經營企業，物流管理是否滿足市場的需求，能夠做出快速的反應至關重要。物流如同市場，也是一個盈利的組織機構，必須要做到快、准、狠，要做到快、准、狠，在物流管理過程中需求如何去規劃、布局、管理、運營將會是本文的重點研究對象。
　　正文：
　　第一章 連鎖企業物流管理的現狀
　　我國連鎖經營從二十世紀九十年代初起步，在政府的大力支持和企業的積極努力下，現已初具規模。但其中有不少連鎖企業由于忽略對物流配送的建設管理，雖然開了很多門店，並沒有取得應有的規模效益。一些企業的經營者缺乏連鎖經營和物流管理方面的知識，未能夠認識到物流配送中心是取得連鎖企業規模擴張的基礎；另有一些較小規模的企業因爲缺乏資金，遲遲未建成獨立的配送中心。即使有配送中心，管理也比較混亂。
由于缺乏計算機和現代化技術的應用，在處理庫存、進貨、出貨、退貨的有關信息時，采用人工操作，漏、錯、誤等情況時有發生，庫存數量和種類（包括顔色、尺碼、規格、款式、型號）不准確，最終的數據與實際存在一定的偏差。這樣導致企業對服裝産品的開發、生産、配送存在著一定的盲目性。
　　目前，國內大多服裝連鎖企業還沒能實現電腦內部聯網，這也極大地阻礙了物流運轉的高效暢通。總店與分店、分店與分店之間的信息傳遞遲緩，准確性差，企業不能根據市場和行情的變化，快速及時地調整生産和調劑處理貨物，有可能延誤銷售良機或導致産品積壓，極大地影響連鎖經營的工作效率和經濟效益。
雖然一些軟件開發公司針對連鎖企業開發了物流管理的軟件，由于硬件等原因的制約，大多並未應用在實際生産經營中。與一些國外著名連鎖企業的物流管理體系相比，還存在著較大的差距。
對于連鎖企業來講，主要現狀體現在以下幾個方面：
　　一  連鎖業對物流的需求越來越高
　　連鎖業由于經營規模不斷擴大，需要在大中城市向周邊區域拓展門店；特許經營需要爲加盟店及時提供暢銷的商品,這些都是導致提高物流需求的因素。一些二、三級城市以及地、縣一級連鎖超市的發展，也意識到不斷增加的門店對物流的需求與依賴。
　　二  優勢連鎖企業物流配送穩步發展
　　上海百聯集團有限公司旗下的上海華聯超市股份有限公司，是國內第一家上市的超市連鎖零售企業，先進的配送中心在保證店鋪正常運營、降低物流成本和商品損耗、加速周轉等方面顯示出巨大優勢，成爲華聯超常規發展的重要保證。目前我國大型連鎖超市企業大部分已經建立了自有物流配送中心，經過不斷的設施設備改造以及新物流配送中心的建設，物流配送體系已不斷完善,運營管理正穩步發展。
　　三  百貨業態躍躍欲試
　　由于業態的特點，零售百貨的商品主要是由供應商進行物流配送。目前的大型百貨企業主要還是國有企業占多數，由于計劃經濟的曆史，都有原來配套的倉庫，現在主要用于大宗經、代銷（或分銷）商品的存儲和配送，如大連大商集團有限公司的倉庫主要存儲的是家電商品。大型百貨企業由于有許多可利用的資源，加之爲了進行地域擴張和多業態經營並發揮流通物流的作用，紛紛計劃發展物流。
　　四  便利店物流配送各顯優勢
　　盡管銷售額前30 位的連鎖零售企業沒有單獨的便利店公司，但在許多連鎖公司中包含了便利店的業態和銷售額。便利店對物流配送的要求最高，對物流配送的依賴性也最強。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的，如北京京客隆超市連鎖集團有限公司的京客隆便利店。北京物美投資集團有限公司在2002年1月，當第三方物流對于國內的許多生産、流通企業還只是個概念的時候，物美作出了一個大膽的決策，它與黃天百公司簽署了一份爲期7年的外包物流合同，包括物美的便利店。柒拾一（北京）有限公司也是沿用國外7－11公司的做法，將常溫、冷藏、冷凍商品分別外包給兩家專業的物流公司。
　　五  物流外包初見端倪
　　北京物美與和黃天百簽署協議，由後者承擔前者的商品配送服務。這一作法改變了國內連鎖零售企業普遍采取的配送自營的方法，是一個有益的嘗試；深圳新一佳與招商物流簽訂物流合作，將物流全部外包，在深圳商貿企業中率先嘗試全面采用第三方物流服務，在此之前與寶供已經有合作；廣東好又多物流的經營模式也是采用外包。據該公司介紹，外包的好處是可以利用社會資源，資金掌控在自己一方，配送委托給第三方。
　　六  擴大配送服務對象開展商品配銷業務
　　一些連鎖超市企業如上海華聯、杭州家友等開始利用自身較強的物流配送能力，進行社會化配送。這種配送方式與社會化的專業物流服務最大差別是，它不僅提供物流 服務，還伴隨著商品的銷售甚至管理的輸出。其開展配送服務的目的，除了由此産生的服務收益外，更主要的目的是帶動企業的銷售，擴大企業的銷售規模，賺取進銷差價。

　　第二章 連鎖企業物流存在的問題

　　連鎖零售發展迅速，物流配送逐步得到我國連鎖零售企業的重視，但由于零售企業自己建設現代化的物流配送中心的時間不長，在投入、技術和運作上都有很大不足。社會物流企業的發展主要是工業物流，介入連鎖商業物流的還不多，成熟的第三方物流企業還比較少，因此總體上看，連鎖零售企業的物流配送的運作水平不高，還 存在以下的主要問題：
　　一  小規模限制規模效益
　　盡管目前我國的零售企業都在積極發展連鎖經營，但規模普遍偏小，組織化程度低，許多企業的店鋪規模沒有達到國際公認的連鎖企業的贏利點(14 家以上)。據統計，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數雖達到17家，但不少企業僅有3～4家。規模最大的上海聯華超市公司，2004年店鋪數雖 達2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5085家分店相比，差之甚遠。由于國內零售企業的連鎖經營尚未形成規模效應，致使連鎖經營的優勢無法體現，而實 現這一優勢的物流配送體系也就難以發揮出應有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動關系。如何做大做強連鎖經營，形成與外資商業企業競爭的實力， 已成爲國內零售企業迫在眉睫的重要問題。
　　二  落後的物流管理觀念
　　我國引進物流管理的時間短，許多企業對物流環節的認識程度不夠，更多的企業對現代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國內商業企業普遍缺乏對物流在經營戰略與戰術層次的綜合運作能力。目前，在這方面出現了兩種不同的傾向，其一是重前輕後，其二是盲目跟進。
　　所謂重前輕後，是指許多連鎖零售企業在不斷追求規模擴張的時候，只重視前台門店的擴張，而忽視了物流配送體系的建設，從而導致了後台物流系統的構築及管理出現越來越多的問題，出現了在前台店鋪數量不斷增長的同時，企業總利潤卻在不斷下降的趨勢。
　　所謂盲目跟進，是指目前一些大型連鎖零售企業紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的連鎖零售企業 開始自辦物流，還有一些企業仍依靠自己原有的儲運力量。連鎖零售企業自辦物流，在倉儲、運輸、勞動力、設備等方面的直接投入巨大，場地、設備的運營、保養 費以及商品周轉占用資金等直接增加了企業的經營成本。
　　三   缺乏有效的合作機制
　　在與供應商的關系上，許多連鎖零售企業持利益對立而不是利益與共、共同協作的心態。目前，我國連鎖零售企業的盈利模式大多處于第二階段—向供應商要利潤。爲 了獲利，拼命擠壓上遊供應商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費用，與供應商之間形成異常緊張的競爭關系。
　　在利益方面，連鎖零售企業往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應商風險共擔，利益均沾，爭取“雙贏”的戰略協作關系。一方面盡力壓低進價， 一方面除了向供應商索取名目繁多的，包括進場費、促銷費、廣告費等在內的通道費用，還采取拖延貨款，壓占供應商流通資金等違規做法，特別是一些超級終端航 母，更是在和供應商的討價還價上處于優勢。我國連鎖零售企業和供應商的關系如此緊張，必定不可能心平氣和地坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰略合 作關系，也導致了企業物流管理的低效，從而影響企業的更多贏利。
　　四  統一配送率不高
　　目前，連鎖企業配送規模均較小，國外一般爲80% 以上，而我國只有60%左右，尚未形成規模優勢，對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不願統一配送,多數采用肢解送貨上門的辦法。絕大多數配送中心沒有達到 經濟配送的規模，60%的人員、設施處于閑置狀態，配送成本偏高。根據中國連鎖協會對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明，沒有一個企業的配送中心對 各店經營的所有商品實行100%的統一配送，少數企業的統一配送率在50%左右，最好的在80%～90%之間，多數在60%～70%之間。不統一配送說明 沒有統一進貨，而不統一進貨則也就喪失了連鎖經營的根基。
　　五  信息共享程度低
　　零售企業與供應商以及零售企業內各部門的信息共享非常重要，但我國現存的狀況卻令人擔憂。許多零售企業把已經掌握的信息作爲私有財産，不與供應商共享，使得 供應商無法獲得零售企業的庫存和銷售信息，結果商品成本提高，零售企業的商品競爭力也就降低了。在企業內部，單就運營和采購來看，兩者的必要信息不能充分 共享，溝通不暢同樣導致了缺貨的嚴重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時也 阻礙了更多的暢銷産品上架銷售；在數據管理上，由于嚴重缺乏溝通，總部和門店數據庫的數據嚴重不符，由于數據的不准確，門店經理對于總部和配送系統給出的 補貨提示沒有信心。
　　六  第三方物流運作關系尚未成熟
　　社會物流企業的發展主要是工業物流，介入連鎖商業物流的還不多，因此成熟的第三方物流企業還比較少，從物美與第三方物流合作的經驗來看，我們認爲商業連鎖配 送的複雜性和規模的快速增長要求雙方要形成緊密的合作。商業連鎖業的配送特點決定了它與第三方物流公司需要實時的，多點、多面的銜接和溝通，可以說需要的 是一種貼身的服務，這個服務做得好，雙方就會發展成一種共生的戰略聯盟關系。這就需要第三方物流公司在業務上領先一步，能夠經常創造給客戶帶來實惠的增值 服務，這是需要第三方物流在今後下大功夫的方面。
　　上述問題的存在，不僅使連鎖零售企業物流成本居高不下，使連鎖企業未能取得應有的規模效益和競爭中的價格優勢，而且還使我國連鎖零售企業的發展有悖于連鎖經營的本質。打造連鎖零售企業的物流核心競爭力已迫在眉睫，能否成功，直接關系到我國連鎖企業的生存和發展。

　　第三章 連鎖企業物流規劃與選址

　　第一節  連鎖企業物流規劃
　　一  規劃目標
　　基于連鎖企業的物流配送中心規劃的主要目標是：在服從企業發展戰略和營銷戰略的前提下，將供應商和顧客納入物流管理範圍，以盡可能低的物流投入和較少的物流作業在一定服務水平下滿足規劃期內所有連鎖網點（包括已建和似建）的配送服務需求，降低整個供應鏈的總物流成本。也就是說，能過對連鎖企業物流配送中心的規劃和建設，首先配送系統應該滿足連鎖企業正常運營的配送需求；其次應該達到和企業發展戰略相適應的配送服務水平；最後要在維持適宜的配送服務水平基礎上確保整條供應鏈上的運輸、倉儲、配送等總物流成本最低。
　　二  規劃原則
　　1 系統的原則
　　物流配送是一個複雜的系統，在進行配送中心規劃時，規劃者應該將物流配送體系作爲一個有機整體進行綜合分析，局部服從全局、個別服從整體、子系統服從主系統。只有重視子系統和主系統的要求，使系統從整體上經濟、合理、最優，才能達到標本兼治的目的，從而提高配送中心規劃的綜合效益和整體質量。
　　2發展的原則
　　配送中心規劃時，夫論是建設規模、信息處理系統的設計，還是機械設備的選擇，都要考慮到有較強的應變能力，以適應規劃期內企業銷售量的擴大和經營範圍的拓展。在規劃設計第一個工程時，應將第二期工程納入總休規劃，並充分考慮到擴建工作的需要。
　　3價值工程的原則
　　在激烈的市場競爭中，對配送服務質量的要求不斷提高，而在東路較高服務質量的同時，又必須考慮物流成本。尤其是建造配送中心耗資巨大，因此在規劃時在一定服務水平下要以成本最低爲目標，對多個規劃方案進行技術、經濟比較，以獲得最大的企業效益和社會效益。
　　4定量與定性分析相結合的原則
　　配送中心規劃必須遵循“定性—--定量—--定性”這樣一個循環往複的過程。首先要了解配送中心規劃相關因素的性質，例如連鎖網點的數量、分布、配送需求量等，才能建立規劃中的數學模型，如選址、車輛優化調度模型；同樣，通過求解數學模型得到的結果需要經過定性分析與評估修正才能作爲規劃結果。只有將定性與定量分析結合起來才能使規劃結果既切實可行又整體最優
　　連鎖企業在實施物流配送中心規劃時，除了要遵循上述幾條原則之外，還必須考慮許多別的因素，比如配送中心規劃要與政府規劃，諸如城市規劃、路網規劃、用地規劃等相協調，要考慮到綜合運輸能力及環保等因素。
　　三  規劃內容
　　1 基于決策層次定位的規劃內容
　　一般而言，配送系統設計涉及三個層面的內容：戰略層面、策略層面和運營層面。它們之間的主要區別在于設計期的時間跨度。戰略性設計是長期的，時間跨度通常超過一年以下；策略性設計是中期的，設計期一般短于一年；運營性設計是短期決策，是每天或者每小時都要頻繁進行的決策。由于時間跨度的不同，各個設計層面有著不同的視角。戰略性設計所使用的數據常常是不完整、不准確的，數據也可能經過平均等處理，一般只有在合理範圍內接近最優，就認爲設計達到要求，而運營設計則要求使用非常准確的數據，設計方法應該既能處理大量數據，又能得出合理的計劃。戰略性設計可以用一般化的方法加以探討，而策略性設計和運營性設計常需要對具體問題進行深入了解，針對具體問題彩特定方法。
　　規劃在配送系統設計中一般居于戰略層面的位置。戰略性配送系統設計主要應該解決四個方面的問題：客戶服務目標、設施選址、庫存規劃控制和運輸戰略，可以用戰略規劃決策三角形，如下圖： 

　　2 基于規劃流程要素的規劃內容
　　爲了從規劃的流程以及各流程所需規劃要素分析配送中心規劃的內容，首先引入配送網絡和配送網絡規劃的概念。
　　配送網絡：由配送作業來以實現的物理基礎設施及其地理分布構成的網絡，包括源（起運點）、彙（收貨點）、流經的中間節點（物流據點：倉儲中心、中轉站、配送中心、配送站等）以及連接這些節點的運輸、存儲及相關設施與線路。
　　物流配送網絡規劃：根據經營戰略和營銷戰略的要求，考察其銷售物流以及物流環境的特點，確定一個戰略規劃期內物流配送網絡所必須實現的服務水平和應具備的規模和能力，並制訂以最小成本實現上述目標的方案，包括資源配置和運營組織。
　　不難看出，配送中心規劃是物流配送網絡規劃的一部分，是針對配送網絡中的配送中心進行的規劃。根據物流配送網絡規劃所定義的流程要素，配送中心規劃應包括以下內容：
　　1） 首先確定配送中心所必須具備的物流能力，包括：所能實現的最高服務水平、負荷、靈活性、適應性、穩定性等；確定獲取目標物流能力的基本方式（自有、外包、租賃）。這兩個問題與企業的經營戰略密切相關，實際上是營銷與物流兩大系統的戰略接口，它同進也對配送中心的功能和目標以及實現的方式提出了基本的要求，從而它屬于配送中心規劃問題中戰略層次的任務。
　　2） 其次是在上述戰略約束條件下，確定實現規劃目標所必需的軟、硬件設施，包括資源配置以及運營決策體系。資源配置的規劃內容主要包括配送中心選址布局、配送中心內部布局以及設備選型，規劃時應根據服務規模、地域分布、物品特性等因素，確定配送中心的類型、數目、規模及位置，相關運輸設備、分揀搬運系統必須達到的效率和能力，爲在總成本約束下實現服務目標打下基礎，在此基礎上要對物流網絡資源的獲取方式做出選擇；而在規劃運營決策體系時，要從庫存、運輸、倉儲、顧客服務等幾個方面綜合考慮，確定有利于整個物流系統高效運轉的作業流程、協調控制機制、決策體制和信息流程。
　　四  規劃程序
　　1 籌劃准備階段
　　1）確定配送中心的市場定位和目標
根據企業經營戰略的基本方針，確立配送中心服務水平的基本標准。在供應鏈管理的指導下，連鎖企業應與供應鏈上的其它企業一起進行配送中心的整體定位，在確立目標時應充分考慮到配送中心對其它企業所能發揮的效用，是否符合産業布局的合理化要求。因此建立配送中心應上升到連鎖企業戰略發展的高度，爲其整體戰略規劃服務。
　　2） 收集處理有關數據
　　需要收集的數據主要包括連鎖網點的數量、地理位置及總體分布情況，年度銷售量，所需配送商品的類型、特性、流量流向以及當前物流系統的有關運行數據。另外，爲了具體了解未來的物流網絡需求，還需要掌握營銷戰略和銷售預測資料，作爲確定配送中心數量和規模的依據。
完成數據收集任務後，需要對這些數據進行編排、提煉、分組、彙總等處理，以支持具體規劃。爲使加工後的數據直接轉化爲決策支持信息，一般還要進行以下工作：分組産品、估計運輸費率、分析訂單和貨運結構、彙總銷售量等。
　　2 規劃實施階段
　　1）基礎資料分析
　　基礎資料包括訂單變動趨勢分析、EIQ分析（物流中心的POS系統，從客戶定單的品類、數量與訂購次數等觀點出發，進行出貨特征的分析）、貨品特性和儲運單位分析等。通過這些分析可以確定配送中心的規劃條件，包括配送中心的運轉能力、物流單位、自動化和機械化水平等，以後續規劃提供設計依據。
　　2） 選址規劃
　　配送中心位置的選擇，將顯著影響實際營運的效率與成本，以及日後倉儲規模的擴充與發展。選址規劃主要包括以下內容：分析約束條件；確定評價標准；選擇選址方法；求得選址結果。
　　3） 功能、類型設定和流程規劃
　　根據基礎資料分析和規劃條件，確定配送中心的功能、類型與作業流程。按照操作順序設計進貨、保管、流通加工、分揀、配送等環節的作業流程圖，並初步設定各五一節的相關作業方法。
　　4） 設施設備規劃
　　設施設備是保證配送中心正常動作的必要條件，涉及到建築模式、空間布局、設備安裝等多方面的問題，需要運用系統分析的方法求得整體最優化，最大限度地養活物料搬動、簡化作業流程，創造良好、舒適的工作環境。設施設備規劃一般包括以下作業內容：原有設施設備分析；配送中心的功能分區；設施的內部布局；設備選型規劃；公用設施規劃。
　　5） 信息系統規劃
　　配送中心的信息系統規劃，既要考慮滿足配送中心內部作業的要求，從而有助于提高物流作業效率，又要考慮與外部信息系統的連接，方便配送中心及時獲取和處理各種經營信息。它一般包括兩個部分：配送中心內部的管理信息系統分析與設計；配送中心的網絡平台架構。
　　6） 運營設計
　　包括作業程序與標准，管理方法和各項規章制度，對各種票據的處理和各種作業指示圖，設備的維修制度和系統異常事故的對策設計等。
　　3 方案評估階段
　　在規劃階段往往會提出幾個可行的系統方案，應該根據各個方案的特點，采用多種評估方法，對各個方案進行定性及定量評價，從中選出一個最優的方案作爲最終規劃方案。
　　五  規劃的相關因素分析
　　配送中心的建設是一項規模大，投資額高，涉及面廣的系統工程。自建配送中心必須符合一定的條件，在建設前應當對其進行合理設置。這裏的設置主要是指確定配送中心應當具備的功能、類型、配送模式和配送中心的規模及數目等。
　　1 自建配送中心的前提條件
　　自建配送中心的配送模式是連鎖企業根據自己的經營規模、各連鎖網點的商品配送量以及網點布局等多種因素，選擇適當的地點，出資建立一個或幾個配送中心，並對配送中心進行經營管理，由配送中心完成對各連鎖網點的配送業務。我國多數連鎖企業都青睐于自建配送中心，而自建配送中心需要很多前提條件，其中最重要的就是資金、規模和專業化程度。
　　就配送來說，如果考慮配送中心本身的配送收入和配送成本因素，則配送中心本身達到盈虧平衡點的配送規模比連鎖企業整體經營達到盈虧平衡點的經濟規模要大。從世界連鎖業發展的實踐來看，一個連鎖企業在擁有20個網點，總面積達到4000平方米時，就可考慮自建配送中心；一個特級市場連鎖企業，在建立網點的同時，就應考慮與之配套的配送體系。連鎖企業若未達到理想規模，盲目建立配送中心，就很有可能造成人、財、物等方面的浪費。
　　因此，連鎖企業在自建配送中心之前，應結合考慮業務量及所處的發展階段等因素，在進行可行性分析後慎重地做出決定。
　　2 配送中心的類型定位
　　1） 配送中心分類
　　在確定滿足自建配送中心的前提條件以後，應該考慮選擇建立何種類型的配送中心，以最好地適應連鎖企業的業務發展需求。按照功能、商品、輻射範圍等標准可以把配送中心分成若幹種類型。如下表：
配送中心分類表
　　分類標准

　　2）配送中心的類型定位
　　A 功能定位
　　連鎖企業自建的配送中心與專業型配送中心有所不同。它不僅要具有基本的配送功能，而且要具有進貨、采購、分揀、儲存功能，配送中心應成爲企業商品聚集和分散的樞紐。目前，我國連鎖企業的配送中心大多由倉庫改型而來，形成一種“儲存配送”模式，在組織貨源方面有很大的局限性。從連鎖網點發展要求來看，配送中心的功能當然當然越全越好，但是從整體經濟效益來看卻並非如此，這取決于連鎖企業的規模和經營戰略。連鎖企業規模大、業務量多、資金實力雄厚，可以建立多功能配送中心；反之，則可考慮建立單功能配送中心。
　　B 商品定位
　　我國連鎖企業商品統一配送率低，但也有部分配送中心具有綜合特性，只是儲存在不同的倉庫，運用不同的運輸工具進行配送。這種綜合型配送中心具有小而全的特征，只能滿足少數規模小的連鎖網點的經營需求，不適應大規模連鎖企業的要求。
　　C 範圍定位
　　配送中心的輻射範圍主要取決于兩個因素：連鎖網點的輻射範圍和每個配送中心要輻射的範圍。從連鎖企業運營的角度看，網點布局決定著配送中心的輻射區域，配送中心必須保證每個網點能及時、准確地得到商品。
　　3 配送中心的規模定位
　　配送中心規模包括三層含義：一是與網點規模相適應的總規模，即需要總量爲多少面積的配送中心；二是建立幾個配送中心，即這些配送中心的布局；三是每個配送中心的規模。因此，配送中心的規模決策也包含這三個層次的決策。

　　第二節  連鎖企業物流選址
　　一  連鎖企業物流中心選址的重要性
　　在連鎖企業物流系統中，物流配送中心居于重要的樞紐地位，起著承上啓下的作用。物流配送中心上遊是供應地（工廠等），其下遊是若幹個供應點及苦幹需求點。較佳的物流選址方案可以有效地節省成本，促進生産和消費的協調與配合，保證物流系統的平衡發展。因此，物流配送中心的合理選址就是顯得十分重要。一經選定就將長時間運營，它不僅與運行成本直接相關，而且對工作效率及物流控制水平會産生很大影響。
　　1 降低運輸成本
　　對于批量購買來說，運輸成本是構成産品椐的重要組成部分。在完全市場競爭中，假設一個地區某種産品的價格完全一致，那麽在産品的産地銷售該産品，産品的總成本是生産成本和銷售成本。離産地越遠，隨著運輸距離的增加，産品的總成本隨運輸成本的增加而遞增。因此科學選址是降低運輸成本進而降低産品總成本的關鍵。
　　2 提高運輸質量
　　物流配送中心及時補充貨源是各分店減少庫存、提高存貨周轉率的保證。我國連鎖企業配送效率低的一個主要原因是城市交通狀況差，擁擠堵塞時常發生；另一個相關的原因是物流途徑規劃不夠系統，物流信息網絡建設不夠現代化。因此鑒于目前商業連鎖企業物流配磅中心的不足，新建物流配送中心可通過科學選址解決以上這些問題，提高配送質量，從而縮短産品從生産到消費現場的距離，提高物流效率。
　　二  配送中心選址決策目標
　　連鎖企業物流配送中心選址在物流配送中心規劃中占有重要的地位，選址是否合理將直接關系到物流配送中心未來的發展。因此，在進行物流配送中心選址規劃決策前，首先應該確定物流配送中心選址的目標。只有明確了選址的目標之後才能在其指導下確定物流中心選址的原則、影響物流中心選址規劃的因素等問題，進而進行物流中心選址規劃的決策。本人認爲物流中心選址的目標有效益最大化、服務最優化、流量最大化和潛力最大化。
　　1 效益最大化
　　創造良好的經濟效益和社會效益是物流配送中心建設與發展的主要原因，因此效益最大化就成爲物流配送中心選址的首先要目標。如果不能滿足這個目標，物流配送中心也就失去了存在的意義。社會效益最大化主要表現爲物流配送中心在區域經濟發展中的增長極用，具體表現爲對相關産業的推動、城市交通壓力的緩解、就業機會的增加等。經濟效益最大化有兩種實現的途徑：一是物流服務價格的提高；另一種是提供物流服務成本的降低。根據“效益悖反”原則，即物流的若幹功能要素之間存在著損益的矛盾，某一個功能要素的優化和利益發生的同時，必然會存在另一個或另幾個功能要素的利益損失，反之也如此。所以效益最大化和服務最優化的目標有時候又存在沖突，因此，連鎖企業在物流配送中心選址的過程中應該根據自身的發展戰略，尋求二者的最佳結合。
　　2 服務最優化
　　連鎖企業建立物流配送中心的最主要的目標之一就是爲自己下屬的連鎖店提供優質高效的物流服務，物流配送中心的選址在很大程度上影響物流服務的質量。例如物流配送中心距離供應商、連鎖店的遠近會影響貨物配送的響應性和及時性；物流配送中心附近交通的便利性會影響貨物的可達性等。因此，爲了在保持物流系統總成本最小化的同時提供最優的物流服務，在進行物流配送中心的選址時必須充分考慮與公路網、鐵路網、港口等的銜接程度和臨近供應商和連鎖店的程度等因素，否則就會在空間上造成物流服務進一步提高的瓶頸，進而影響到物流配送中心的發展。
　　3 流量最大化
　　物流量的大小是評價物流配送中心經營績效的關鍵性指標，而連鎖企業物流配送中主物流量的大小受到供應商的數量、規模以及企業連鎖店的數量和經營狀況的影響。因此，物流中心的選址應該充分考慮各種需求因素，使得建成後物流配送中心的物流量最大，物流配送中心內部的各種物流設施得到最大程度的利用。
　　4 潛力最大化
　　隨著經濟的發展，和的需求量也將會越來越大，已有的倉庫等物流設施將不能滿足日益增長的物流需求，要求物流配送中心在原來物流設施規模的基礎上進行擴展，因此在物流中心選址的過程中要爲物流配送中心將來的拓展留有足夠的空間，只有這樣才有利于物流配送中心的可持續發展，所以潛力最大化應作爲物流中心選址的目標之一。
　　以上四個目標之間是緊密聯系的。潛力最大化是服務最優化和流量最大化的前提保證；而物流量最大化恰恰是效益最大化的前提保證；效益最大化和服務最優化這兩個目標間有時是存在沖突的，效益最大化並不是意味著各種成本都最小，一種成本的降低或者服務水平的提高難免會增加其他的成本，因此在物流中心選址過程中企業應該根據自身的發展戰略，找准兩個目標間的結合點，要在滿足顧客服務要求的基礎上實現效益最大化。只有這樣才能使得物流配送中心獲得持續的競爭力。
　　三  配送中心選址指導原則
　　連鎖企業物流中心的選址過程應同時遵循戰略性原則、經濟性原則、適應性原則和協調性原則。
　　1 戰略性原則
　　戰略性原則是指連鎖企業在進行物流配送中心的選址時應有全局、長遠的眼光。局部利益要服從全局利益，當前利益要服從長遠利益。目前連鎖行業的物流發展正面臨著重要的轉型期，從單純的傳統運輸作業向現代物流作業轉變，從傳統的運輸需求向多樣化的綜合物流服務需求轉變，爲此，作爲連鎖企業重要的物流基礎設施的物流配送中心的選址規劃，需要考慮連鎖企業行業組織方式將要發生的變化，站在全局的高度上制定長期的戰略規劃。
　　2 經濟性原則
　　經濟性原則是指連鎖企業物流配送中心的選址在滿足所服務範圍內的前提下，盡可能的減少成本的發生。與物流配送中心選址有關的成本，主要包括建設成本及物流服務成本兩部分。對于建在不同地理位置的物流中心，在物流服務中，所産生的運費等物流成本是相關很多的。建造不同規模的物流中心，其建設成本也必然是不同的。所以，我們選址時，要在能滿足服務範圍內顧客需求的基礎上，以總成本最低作爲物流中心選址的經濟性原則。
　　3 適應性原則
　　適應性原則是指連鎖企業的物流配送中心的選址必須與企業的發展狀況，戰略目標相適應，同時還需要考慮備選方案與所屬省份的方針、政策相適應，與城市的總體規劃相適應。
　　4 協調性原則
　　協調性原則主要是指系統內部整合、系統外部整合和協調整合。系統內部整合是指物流配送中主在選址過程中不僅要考慮單一設施因素，而且要考慮物充系統的整體結構效應。外部整合是指物流配送中心的選址不僅要考慮物流中心自身的要求，而且要考慮物流配送中心與城市交通的整體協調關系。協調整合是指物流配送中心的選址不僅要考慮經濟效益而且要考慮社會效益，從而有利于物流配送中心的可持續發展。
　　四 配送中心選址要素
　　連鎖企業物流配送中心的建設是一項規模大、投資多，影響巨大的系統工程。在建設它時，必須充分考慮各個方面的因素。主要有以下幾個方面必須考慮的：
　　1 連鎖店的分布
　　連鎖企業配送中心作爲連鎖企業的貨物集散中心，在其選址時首先要考慮的就是連鎖企業現有連鎖店的分布。同時還要考慮到企業未來規劃建立的連鎖店的分布。物流配送中心選址的目標就是在于找到一個能以最低物流成本覆蓋所有連鎖店的建造地點。
　　2 供應商的分布
　　因爲連鎖企業的商品全部是由供應商所供應的，如果物流接近供應商，則其商品的安全庫存可以控制在較低的水平。同時，也能使購貨成本控制在一個比較低的水平。
　　3 交通基礎條件
　　交通條件是影響物流配送成本及效率的重要因素之一，交通運輸的不便將直接影響車輛配送的進行。因此必須考慮對外交通的運輸通路，以及未來交通與鄰近地區的發展狀況等因素。地址應臨近重要的運輸線路，以方便配送運輸作業的進行。考核交通方便程度的條件有：高速公路、國道、鐵路、港口等幾種。一般配送中心應盡量選擇在交通方便的高速公路、國道附近的地方，如果以鐵路及輪船作爲運輸工具，則要考慮靠近火車編組站、港口等。
　　4 政策環境狀況
　　政策環境條件也是物流選址考慮的重點之一，尤其是物流用地取得困難的現在，如果有政府政策的支持，則更有助于物流業者的發展。政策環境條件包括企業優惠措施（土地提供、減稅）、城市規劃（土地開發、道路建設計劃）、地區産業政策等。
　　五 配送中心選址所需參數
　　物流中心建在什麽地方，選用哪些設施，成本如何，一般是通過計算求得。但是，必須准確預測和分析計算公式中的作業流量和關聯成本這兩個參數。
　　1 作業流量
　　物流中心作業流量主要有以下各項：
　　A 供貨點至物流中心的運輸量；
　　B 配送給用戶的配送數量；
　　C 物流中心的容量。
　　這些數據在不同的時間段、不同的季節、不同的月份等有各種各樣的波動，必須研討選址時采用什麽樣水平的數量。另外，除現狀數據外，必須設定設施運營後預測值。
　　2 關聯成本
　　同連鎖企業物流配送中心選址相關聯的成本有以下幾項：
　　A 供貨點至物流中心之間的運輸費用；
　　B 將貨物流配送給連鎖店的運輸費用；
　　C 設施及用地所需成本及其相關的人事費用、業務費用等。

　　第四章 連鎖企業物流倉儲的布局

　　一  庫區布局圖設計的目標
　　設計庫區布局，要達到的結果包括兩方面，第一，滿足未來更高的業務規模發展要求；第二，使日常作業過程快速高效、准確。歸納起來，可以統一到物流配送費率這一個目標上，因爲支持的規模越大，企業就會對新建倉庫進行合理的評估及固定投資成本的節省。
　　1 滿足未來更高的業務規模發展要求。在企業既定的倉庫土地面積條件下、倉庫基建條件下，撐起盡量大的業務規模，能減少固定投資與每年的固定折舊成本。例如，一個設計方案可以支持8個億的配貨額，另一個方案可以支持12個億的配貨額，顯然後者有優勢。
　　2 使倉庫日常動作效率最高。例如，對同樣的倉庫、同樣的業務量、同樣的設備，第一個方案在日常動作中，需要60個倉庫工作人員，第二個方案只需要50個工作人員，第二個方案顯然能減少人力成本。如果作業動線設置不合理，導致每單作業上架動線不合理，補貨動線不合理或者揀貨動線太長，那麽每單作業消耗的人力成本必然會大。根據作業成本理念，成本來自對資源的消耗，作業動線越長，消耗的作業人員時間越多，該作業的成本就越大。
　　二  庫區布局圖設計的內容
　　1  庫區布局圖
　　1）各個功能區域的面積、形狀，包括面積及各對應尺寸；
　　2）貨架布局：庫區貨架布局、貨架正面與側面圖等；
　　3）貨品布局圖：所有貨品的出貨信息分析，包括日均出貨件數、定貨周期、每次定貨件數、ABC類貨品品項分析。
　　2  倉庫支持的業務量預估
　　1）庫容：潛在最大可用庫容，考慮庫位滿載率；
　　2）貨位數量；
　　3）揀貨位數量；
　　4）庫存品種數；
　　5）支持每日進出貨件數；
　　6）支持每日配貨門店數。
　　3  作業動線設計
　　1）上架動線
　　2）補貨動線
　　3）揀貨動線
　　4  日常動作效率與動作成本預估
　　1）收貨上架動線合計與人力資源消耗預估：一個托盤上架一次的上架動線長度；
　　2）補貨動線合計與人力資源消耗預估：一個貨品一次補貨的動線長度；
　　3）揀貨動線合計與人力資源消耗預估：一個門店的拆零揀貨，從頭走到尾，按最長的路徑計算，揀貨動線長度；
　　4）集貨動線合計與人力資源消耗預估：一個門店的集貨動線長度；
　　5）平均每家門店的配貨時間及訂單行數。
　　5  人均作業量及與行業參考值的比較
　　1）人均日上架量：拆零區人均每日上架件數
　　2）人均日補貨量：拆零區人均每日補貨件數（目前拆零區是否無補貨，全部存儲揀貨位出貨方式）；
　　3）人均每日揀貨件數：每日揀貨件數；
　　4）人均每日集貨件數：每日集貨件數。
　　6  倉庫設備參數
　　1）叉車：參數、數量、成本等；
　　2）托盤：長、寬、成本等；
　　3）貨位：長、寬、高、裝盤件數等；
　　4）揀貨工具：液壓車、揀貨車、小推車等及其長、寬、高、成本等
　　7  總投資與年折舊成本預估
　　總投資：貨架總投資、揀貨工具總投資、人力成本預估。
　　三  倉庫布局圖方案的對比評估
　　1  比較是選擇出一個好方案的有效方法
　　每個倉庫都是個性的，將庫區布局設計方法的共通性，結合倉庫個性特點，做些創新、個性化，是每個設計方案工作的主要內容。
　　多嘗試、多比較，用數量指標來選擇方案，就很容易發現最優的是哪一個。例如：
1） 不同的貨架走向方案比較
A  縱向的貨架布局
B  橫向的貨架布局
2） 不同的貨架類型方案比較
 A  橫梁式貨架
 B  流利式貨架
 C  擱板式貨架
 D  駛入式貨架
 E  重力式貨架
 F  地堆
3） 不同托盤規格方案比較
 A  1.2*0.8M
 B  1.2*1M
 C  1.1*1.1M
 D  ……
4） 不同貨架層數與貨位規格方案比較
 A  1.8M，標准層高
 B  1.5M，可增加貨位數量，適合于貨品品種多、每個貨品進出貨量小的倉庫，壓低貨架層高，可提高庫容利用率
 C  1.2M，尤其對一、二層作爲揀貨位的倉庫設計
5） 不同的自動化程度方案比較
 A  自動化立體倉庫
 B  自動分揀線
 C  自動傳輸帶
 D  手動傳輸帶
 E  叉車
 F  液壓車
　　2  各方案的數量指標比較
　　通過上述方法，能夠最終形成幾版設計方案。如何去比較各種方案的優劣呢？我們可以從倉庫布局布局圖設計的兩個目標進行分析評估。最後的評估也需要從滿足業務要求、高效、准確的角度來綜合判斷
　　如下表，提供了多個常用的量化評估指標。 

　　3 提出建議方案

　　在幾種方案中做選擇，最後評判標准是物流費率。根據企業發展戰略目標，設置幾個不同的發展規模，評判不同規模下、不同方案的費率，就可以找出最適合的哪一個方案。

　　第五章 連鎖企業物流的精細化管理

　　針對目前這種狀況，並結合我國的國情，連鎖企業的物流配送體系要想盡快走向規範，並充分發揮積極的作用，可以從以下幾個環節著手進行管理。

　　一  建立高效合理的物流配送中心

　　1  物流配送中心的選址

　　在本文的第三章已介紹了如何去選址，配送中心根據門店的網點設置，位置的選擇應當科學合理。依照連鎖店的數量多少和分布廣泛程度，可以依次建立一級配送中心和二級配送中心。門店的位置一般盡量設在靠近配送中心的區域之內，並且均勻散布，既有利于供貨，又有利于連鎖店之間相互調貨。同時采用數學方法確定合理布局和最優配送路線，縮短商品在途時間，盡量減少中間環節，以最低的貨損、最高的效率使配送成本達到最小，實現連鎖經營的最大利潤。

　　2  選擇物流配送中心的模式

　　從發展的角度講，物流配送中心對于連鎖企業必不可少。統籌企業自身的實力、資金、規模等情況，可以選擇一種最爲合理的模式進行建設。

　　配送中心主要有三種模式，即自建配送中心、代理性配送中心、聯建配送中心。自建配送中心比較多見，它具有自主獨立、管理方便等優越性，但需投入大量的資金，對于缺乏資金的連鎖企業不切實際。代理性配送中心能實現社會的最大績效，但國內目前的第三方物流還不成熟，技術服務不完善，且會造成企業自身的資源閑置。聯建配送中心是運用多個連鎖企業的資源，聯合建設配送中心，發揮各自優勢，節約物流建設的投資，實現連鎖經營與配送中心同步發展。對于缺乏資金的國內中小型連鎖企業來講，聯建配送中心是較爲現實可行的選擇方案。當企業擴大到一定規模，擁有一定的實力時，可以選擇較爲靈活、獨立的自建配送中心。

　　例如，日本著名的島村服裝連鎖公司從1953年成立以來，就對物流進行了大量的投入。當開到6家門店時，建立了利用班車送貨的物流網絡。當開到30家門店時，開始建立本公司的物流配送中心。到2001年上半年，已經擁有福島、桶川、犬山、倉敷、北九州、盛岡等6家物流中心（其中桶川物流中心是一個全自動化的高科技中心），負責旗下700多個門店的物流配送工作，始終能夠保證貨品的協調運送，使連鎖經營中的統一采購、統一配貨、統一價格得以真正